Главная Менеджмент Менеджмент у державних організаціях - Цуруль О. А.

Менеджмент у державних організаціях - Цуруль О. А.

Тема 4. ДІЯЛЬНІСТЬ ДЕРЖАВНОГО КЕРІВНИКА В ОРГАНІЗАЦІЇ

4.1. Визначення і характеристика дій керівника

Важлива роль у підвищенні культури і якості управлінської діяльності належить керівникові, який завжди має бути інтелектуально розвинутим, розумово енергійним, вимогливим, мати високе почуття обов’язку і відповідальності, вміти постійно здійснювати самоконтроль і самовдосконалення, набувати тих якостей і знань, які будуть підвищувати ефективність діяльності організації. Важливо для діяльності керівника мати струнку і гнучку систему управління, і ця система має являти собою єдине ціле.

Задача вдосконалення управління полягає в оптимізації всієї системи, а не окремих її компонентів. Успіх керівника багато в чому залежить від того, чи зможе він ідентифікувати свою діяльність із цілями організації. Керівник завжди має дивитися у майбутнє через призму теперішнього, тобто зіставляти теперішній стан з перспективою в майбутньому.

Визначення функцій і діяльності державного керівника є необхідним для вивчення головних видів діяльності щодо управління організацією, людськими ресурсами, а також у здійсненні керівником своїх завдань та ухваленні рішень, які вимагаються від нього за посадою.

Визначення й характеристика дій керівника є одним з голов­них моментів, на якому зосереджується теорія управління стосов­но як державного, так і приватного управління. Ми розглянемо кілька підходів до визначення того, що роблять керівники, а згодом проаналізуємо деякі з їхніх дій.

Розвиток адміністративних засад ґрунтувався на аналізі структури і функцій формальної організації. Основоположниками цього підходу були Анрі Файоль у Франції та Лютер Гулик у США.

Анрі Файоль є одним із самих ранніх відомих дослідників, які дали теоретичний аналіз управлінської діяльності. Він сформулював 14 фундаментальних принципів управління, багато з яких до цього часу корисні. Принципи — це об’єктивно обґрунтовані правила або основні положення, якими користуються керівники для досягнення поставленої мети.

• Розподіл праці — спеціалізація дозволяє індивідууму бути більше кваліфікованим і тому більш продуктивним.
• Влада — право віддавати розпорядження, з допомогою яких повинна здійснюватись рівнозначна відповідальність за свої дії.
• Дисципліна, яка є обабічною, — як щодо керівника, так і співробітників, які повинні слідувати тільки тим розпорядженням, при яких управління забезпечує ефективне керівництво.
• Єдність команд — на противагу концепції функціональної влади Тейлора теорія Файоля виходить з того, що кожний працівник повинен підкоряться лише одному керівнику, щоб не допускати конфлікту при розпорядженні. Цей принцип, який проголосив Файоль, знайшов багато прихильників серед керівників.
• Єдність направлення дій — люди, які зайняті в одних і тих же сферах діяльності, повинні володіти і однаковими цілями при виконанні єдиного плану.
• Підпорядкування особистих інтересів загальному добру — управління повинно виходити з того, що цілі організації завжди важливіші аніж особисті.
• Винагорода — заробітна плата являє собою ряд систем стимулювання; Файоль зазначив, що вдосконаленої системи стимулювання не існує.
• Централізація або децентралізація — вибір організаційної структури залежить від умов управління і кваліфікації персоналу.
• Ієрархія — вона необхідна для забезпечення одного напрям­ку дій, але горизонтальні зв’язки є також фундаментальними, оскільки вище керівництво знає, що такі комунікації мають місце.
• Порядок — як матеріальний, так і соціальний порядок необхідні. Перший мінімізує втрати робочого часу і забезпечує раціональне використання ресурсів, другий досягається з допомогою організації справи і відбору персоналу.
• Справедливість — в інтересах справи необхідно «об’єд­нання доброти і справедливості в ставленні до співробітників, коли тільки справедливість може бути досягнута».
• Стабільність перебування на посаді — в значній мірі залежить від часу і затрат, які витрачені на навчання менеджерів.
• Ініціатива — давати можливість всьому персоналу демонструвати свою активність (ініціативу), яка є джерелом сили організації, навіть коли це може потягти за собою появу «жертв гоноровитості».
• Дух організації — керівник повинен сприяти моральності своїх співробітників і, за словами Файоля, «необхідний справжній талант, щоб координувати зусилля, заохочувати захопленість, використовувати можливості кожного працівника і нагороджувати кожного по його заслугах без пробудження можливої заздрості і порушення гармонії відносин».

Ці адміністративні принципи можна підсумувати таким чином:

• ефективність управління зростає, якщо члени групи організова ні у відповідну ієрархію влади;
• ефективність управління зростає при спеціалізації завдання в групі;
• ефективність управління зростає при обмеженні малим числом масштабу контролю в будь-якій точці ієрархії;
• ефективність управління зростає при групуванні робітників з метою контролю відповідно до:

— мети,

— процесу,

— клієнтури,

— місця.

На основі цих принципів Л. Гулик визначив дії керівника. До цих видів діяльності він відносив планування, організацію, уком­плектування, координацію, звітування і бюджет.

Планування: розробка в загальних рисах того, що слід зробити, а також методів здійснення наміченого з метою досягнення мети, поставленої перед організацією.

Організація: запровадження формальної структури влади, через яку робочі підрозділи впорядковуються, визначаються і координуються для досягнення певної мети.

Керування: безперервне завдання ухвалення рішень та втілення їх в конкретні та загальні накази та вказівки, а також виконання обов’язків провідника організації.

Укомплектування: увесь комплекс функцій із залучення і підготовки кадрів та підтримки сприятливих умов праці.

Координація: охоплює всі важливі обов’язки, що стосуються взаємозв’язку різних частин роботи.

Звітування: інформування всіх, перед ким керівник зобов’яза­ний звітувати щодо стану справ, бути поінформованим та інформувати підлеглих через особисті справи, дослідження й інспекції.

Бюджет: уся діяльність, пов’язана з фінансовим плануванням, бухгалтерським обліком та контролем.

Цей підхід до вивчення розвитку і діяльності організацій та менеджменту справляв величезний вплив аж до 50-х рр.

На противагу підходу з погляду адміністративних засад, у

30-ті рр. стали визнавати, що організації функціонують не через ієрархічний чи формальний лад, а через неформальні зв’язки та взаємодію груп. Визнання впливу людських взаємин на організації зреш­тою стало причиною відмови від підходу адміністративних засад.

Честер Барнард вважав, що для того щоб організація могла функціонувати і існувати надалі, від керівника вимагається три речі:

• Підтримання організаційного зв’язку.
• Забезпечення здійснення індивідами основних видів діяльності.
• Формулювання призначення мети.

Барнард бачив управлінські функції в новій перспективі: «Керівна робота — це не робота організації, а особлива діяльність, спрямована на підтримку працездатності організації».

Слід коротко розглянути, що Барнард мав на увазі під тими трьома функціями, які він визначив для керівника. Посада керівника потрібна для підтримання необхідного організаційного зв’язку. Ця посада в організації та особа, яка обіймає цю посаду, становлять одну з найфундаментальніших проблем управління. Завдання організації — дати особі адекватну посаду.

Друга функція керівника пов’язана з одержанням послуг чи роботи від індивіда. У цій функції важливий зв’язок індивіда з організацією. Це, вірніше, функція керування людськими ресурсами, коли керівник спочатку вводить індивіда в організацію, наймаючи робітників, а потім вчить робітників виконувати необхідну роботу. Цю останню діяльність можна розглядати як соціалізацію індивіда, з метою засвоєння ним цінностей та цілей організації. Особистість індивіда визначається сприйняттям цінностей організації.

Третю керівну функцію Барнард розглядає в термінах формулювання призначення та мети. Ця функція базується на взаємодії та співпраці керівників на всіх рівнях організації. Зв’язок цієї функції з комунікаційною функцією дуже тісний, оскільки визначення і здійснення організаційного призначення спирається на рівень зв’язку в організаційній структурі зверху донизу.

Формулювання й визначення мети є широко розгалуженою функцією, керівник є лише її загальною частиною.

Рю та Біар в книзі «Менеджмент: теорія та застосування» виділяють п’ять функцій управління:

• Планування: ухвала того, які цілі слід переслідувати протягом майбутнього відрізку часу і що слід зробити для досягнення цих цілей.
• Організація: класифікація видів діяльності, доручення дій і надання повноважень для виконання цих дій.
• Комплектація кадрами: визначення необхідних людських ресурсів, набір на роботу, відбір, підготовка і розвиток людських ресурсів.
• Мотивація: керування чи спрямування людської поведінки до мети.
• Контроль: зважування показників і мети, визначення причин відхилень і в разі потреби прийняття заходів для виправлення стану.

Ці дії ще детальніше розписуються ось у такому визначенні управлінських функцій та діяльності:

1. Планування:

a) самоперевірка — визначення теперішнього статусу організації;

b) обстеження середовища;

c) визначення цілей;

d) прогнозування майбутніх операцій;

e) державні дії та потреби в ресурсах;

f) оцінка пропонованих дій;

g) перегляд і коригування плану у світлі результатів контролю та зміни обставин;

h) спілкування протягом процесу планування.

2. Організація:

а) ототожнення й визначення роботи, яку слід виконати;

b) розбивати роботу відповідно до обов’язків;

c) згрупувати обов’язки відповідно до посад;

d) визначити посадові вимоги;

e) згрупувати посади в належним чином пов’язані одиниці, якими можна оперувати;

f) доручати роботу, яку слід виконати, визначити звітність та обсяг повноважень;

g) перегляд і коригування організації у світлі результатів контролю та зміни обставин;

h) спілкування протягом організаційного процесу.

3. Комплектація кадрами:

а) визначення потрібних людських ресурсів;

b) знаходження кандидатів на роботу;

c) відбір кандидатів;

d) підготовка і розвиток людських ресурсів;

e) перегляд й коригування кількості і якості людських ресурсів у світлі результатів контролю та зміни обставин;

f) спілкування протягом процесу комплектації кадрів.

4. Мотивація:

a) спілкування з підлеглими й пояснення їм цілей;

b) визначення норм діяльності;

c) спрямування підлеглих і керівництво ними для відповідності виконавчим стандартам;

d) винагороджувати підлеглих згідно з їх показниками;

e) справедливо винагороджувати і карати;

f) створювати мотиваційне середовище шляхом обговорення ситуації, що змінюється, та її вимог;

g) перегляд та коригування методів мотивації у світлі результатів контролю та зміни обставин;

h) спілкування протягом процесу мотивації.

5. Контроль:

a) запровадження норм;

b) контроль результатів і порівняння їх з нормами;

c) виправлення відхилень;

d) перегляд і коригування результатів контролю та зміни обставин;

e) спілкування протягом контрольного процесу.

Отже, кожна з цих керівних функцій передбачає конкретні вимоги, крім того, кожна функція забезпечує поступовий підхід до її виконання. Як наслідок, ми маємо дуже ґрунтовний і доклад­ний огляд керівної функції.

Але слід зазначати, що поданий вище перелік функцій управління має певні вади, а саме:

• у ньому відсутня функція управління фінансовими ресурсами;
• у ньому не визначаються зовнішні організаційні зв’язки, які є частиною функції управління, що, зокрема, стосується державних керівників; до них відносяться стосунки зі ЗМІ, громадськими організаціями, урядовими структурами тощо.
• визначені функції не розрізняють державного та приватного управління, робиться припущення, що ці дві галузі уп равління є однаковими.

Щоб краще визначити роль державного керівництва, необхідно визначити, чи є різниця між державним та приватним управлінням, а також суть цієї різниці.