Главная Менеджмент Конспекты лекций Управління спецпроектами (конспект лекцій НУДПСУ)

Управління спецпроектами (конспект лекцій НУДПСУ)

3.2. Сутність та типи організаційних струкутр управління

"Структура управління організацією", або "організаційна структура управління " (ОСУ) - одне з ключових понять менеджменту, тісно зв'язане з цілями, функціями, процесом управління , роботою менеджерів і розподілом між ними повноважень. У рамках цієї структури протікає весь управлінський процес (рух потоків інформації і прийняття управлінських рішень ), у якому беруть участь менеджери всіх рівнів, категорій і професійної спеціалізації. Звідси та увага , що керівники організацій приділяють принципам і методам побудови структур управління , вибору їх типів і видів, вивченню тенденцій зміни й оцінкам відповідності задачам організацій.

Під структурою управління розуміється упорядкована сукупність взаємозалежних елементів, що забезпечують функціонування і розвиток організації як єдиного цілого. ОСУ визначається також як форма поділу і кооперації управлінської діяльності, у рамках якої здійснюється процес управління по відповідних функціях, спрямований на рішення поставлених задач і досягнення намічених цілей. З цих позицій структура управління представляється у вигляді системи оптимального розподілу функціональних обов'язків, прав і відповідальності, порядку і форм взаємодії між органами управління і працюючими в них людьми.

Ключовими поняттями структур управління є елементи, зв'язки (відносини), рівні і повноваження. Елементами ОСУ можуть бути як окремі працівники (керівники, фахівці, службовці), так і служби або органи апарата управління , що виконують визначені функціональні обов'язки. Є два напрямки спеціалізації елементів ОСУ:

а) у залежності від складу структурних підрозділів організації виокремлюються ланки структури управління , що здійснюють маркетинг, менеджмент виробництва , науково-технічний прогрес тощо;

б) виходячи з характеру загальних функцій, виконуваних у процесі управління, формуються органи, що займаються плануванням, організацією та контролем виробництва.

У структурі управління організацією розрізняються лінійні і функціональні зв'язки. Лінійні зв’язки - це відносини з приводу прийняття і реалізації управлінських рішень і руху інформації між так званими лінійними керівниками, тобто особами , що цілком відповідають за діяльність організації або її структурних підрозділів. Функціональні зв'язки сполучаються з тими або іншими функціями менеджменту. Відповідно використовується таке поняття, як повноваження: лінійного персоналу, штабного персоналу і функціональні. Повноваження лінійних керівників надають право вирішувати всі питання розвитку довірених їм організацій і підрозділів, а також віддавати розпорядження, обов'язкові для виконання іншими членами організації (підрозділів). Повноваження штабного персоналу обмежуються правом планувати, рекомендувати, радити або допомагати, але не наказувати іншим членам організації виконувати їхні розпорядження. Якщо тому або іншому працівникові управлінського апарата надається право приймати рішення і робити дії, які звичайно виконуються лінійними менеджерами, він одержує так звані функціональні повноваження.

До структури управління пред'являється безліч вимог, які враховуються в принципах формування ОСУ, розробці яких було присвячено чимало робіт вітчизняних авторів у дореформений період. До головних принципів належать:

1. Організаційна структура управління повинна насамперед відображати цілі і завдання організації, а отже, бути підпорядкованою виробництву та його потребам.

2. Варто передбачати оптимальний поділ праці між органами управління й окремими працівниками, що забезпечує творчий характер роботи і нормальне навантаження, а також належну спеціалізацію.

3. Формування структури управління слід пов'язувати з визначенням повноважень і відповідальності кожного працівника й органа управління із установленням системи вертикальних і горизонтальних зв'язків між ними.

4. Між функціями й обов'язками, з одного боку, і повноваженнями і відповідальністю з іншого, необхідно підтримувати відповідність, порушення якої приводить до дисфункции системи управління в цілому.

5. Організаційна структура управління повинна бути адекватною соціально-культурному середовищу організації (проекту), вона істтно впливає на рішення щодо рівня централізації і деталізації, розподілу повноважень і відповідальності, ступеня самостійності і масштабів контролю керівників і менеджерів. Це означає, що спроби копіювати структури управління, що успішно функціонують в інших соціально-культурних умовах, не гарантують бажаного результату.

Типи структур управління організаціями. У сучасній теорії менеджменту виділяються два типи управління організаціями: бюрократичний і органічний. Вони побудовані на принципово різних підходах і мають специфічні риси, що дозволяють виявляти сфери їхнього раціонального використання і перспективи подальшого розвитку.

Історично першим сформувався бюрократичний тип. Відповідну концепцію підходу до побудови організаційних структур розробив на початку XX сторіччя німецький соціолог Макс Вебер. Він запропонував нормативну модель раціональної бюрократії, яка кардинальним чином змінювала існуючи на той час системи комунікації, звітності, оплати праці, структури робіт, відносин на виробництві . В основі цієї моделі - представлення про підприємства як про "організовані організації", що пред'являють тверді вимоги як до людей, так і до структур, у рамках яких вони діють. Ключові концептуальні положення нормативної моделі раціональної бюрократії такі:

1. чіткий поділ праці, використання на кожній посаді кваліфікованих фахівців;
2. иерархичность управління , при якій нижчестоящий рівень підкоряється і контролюється вищім рівнем;
3. наявність формальних правил і норм, що забезпечують однорідність виконання менеджерами своїх задач і обов'язків;
4. дух формальної знеособленості, характерної для виконання офіційними особами своїх обов'язків;
5. наймання на роботу відповідно до кваліфікаційних вимог до даногї посади , а не за суб'єктивними оцінками.

Головні поняття бюрократичного типу структури управління - раціональність, відповідальність і ієрархічність.

Бюрократичні структури управління показали свою ефективність, особливо у великих організаціях, у яких необхідно забезпечувати злагоджену чітку роботу великих колективів людей, що працюють на єдину мету. Ці структури дозволяють мобілізувати людську енергію і кооперувати працю людей при реалізації складних проектів, у масовому і крупносерійному виробництві. Однак їм властиві недоліки, особливо помітні в контексті сучасних умов і задач економічного розвитку. Очевидно насамперед, що бюрократичний тип структури не сприяє росту потенціалу людей, кожний з яких використовує тільки ту частину своїх здібностей, що безпосередньо потрібні для виконуваної роботи. Ясно також, що коли питання стратегії і тактики розвитку організації вирішуються лише на вищому рівні, а всі інші рівні зайняті винятково виконанням рішень , губиться загальний управлінський інтелект (який розглядається сьогодні як найважливіший фактор ефективного управління ).

Ще одна вада структур бюрократичного типу - неможливість з їхньою допомогою керувати процесом змін, спрямованих на удосконалення роботи. Функціональна спеціалізація елементів структури приводить до того , що їхній розвиток характеризується нерівномірністю і різною швидкістю. У результаті виникають протиріччя між окремими частинами структури, непогодженість в їхніх діях і інтересах, що сповільнює прогрес в організації.

Другий згаданий - органічний - тип структур управління має порівняно недовгу історію і виник як антипод бюрократичної організації, модель якої перестала задовольняти багато підприємств, які відчули необхідність у більш гнучких і адаптованих структурах. Новий підхід відкидає представлення про ефективність організації як про "організовану" і працюючу з чіткістю годинного механізму; навпроти, вважається , що ця модель дозволяє проводити радикальні зміни, що забезпечують пристосовність організації до об'єктивних вимог реальної дійсності. Дослідники цієї проблеми підкреслюють, що поступово вимальовується інший тип організації, у якій імпровізація цінується вище, ніж планування; яка керується можливостями набагато більше, ніж обмеженнями, воліє знаходити нові дії, а не чіплятися за старі; яка більше цінує дискусії, ніж заспокоєність, і заохочує сумніви і протиріччя, а не віру.

Розглянутий тип структури припускає істотні зміни відносин усередині організації - відпадає необхідність у функціональному поділі праці, підвищується відповідальність кожного працюючого за загальний успіх.

Реальний перехід до органічного типу структури управління вимагає серйозної підготовчої роботи. Насамперед компанії вживають заходів до розширення участі працюючих у рішенні проблем організації (шляхом навчання, підвищення рівня информованости, зацікавленості тощо), ліквідують функціональну відокремленість, розвивають інформаційні технології, радикально переглядають характер взаємин з іншими компаніями (вступаючи з ними в союзи або утворюють віртуальні компанії, де реалізуються партнерські відносини).

Необхідно відзначити, що органічний тип структури управління знаходиться лише в початковій фазі свого розвитку, і в "чистому" виді його використовують небагато організацій. Але елементи цього підходу до структури управління одержали досить широкийрозвиток, особливо в тих компаніях, що прагнуть пристосуватися до динамічно мінливого середовища і постійно реалізовують різні проекти.