Главная Менеджмент Конспекты лекций Управління спецпроектами (конспект лекцій НУДПСУ)

Управління спецпроектами (конспект лекцій НУДПСУ)

3. Основні форми організаційної структури проектів

3.1. Мотиваційні моделі в управлінні

У світі існує велика кількість різних організацій, що відрізняються розміром, характером діяльності, середовищем, яке їх оточує, стартовими умовами. Кожна з таких організацій має досить істотні особливості, що в обов'язковому порядку повинні враховуватися при формуванні управлінської системи і, найчастіше, є визначальними у виборі моделі управління .

Система управління повинна враховувати психологічні, кваліфікаційні й інші якості конкретного керівника, його авторитетність для підлеглих, його популярність поза організацією, його вплив на формування зовнішніх умов для діяльності організації. Тому формування системи управління є досить складним і індивідуальним процесом, хоча, звичайно ж, він підпорядковується певним загальним принципам.

Необхідною передумовою побудови ефективної системи управління, є наявність чітких, ясних, вимірюваних і зрозумілих усім (власникам, менеджменту, персоналу) місії і цілей діяльності організації (проекту).

Прийнятною системою управління може бути модель, при якій:

• Керівництво і персонал мають можливість і бажання найбільш повно реалізувати свої потенційні можливості;

• Особисті цілі менеджменту і персоналу корелюються з цілями власників і організації в цілому.

Основні кроки, які варто почати для побудови ефективної системи управління проектом, можна представити в такий спосіб:

1. Чітко сформулювати мету проекту.

2. Забезпечити ясне розуміння цілей розвитку проекту серед власників, менеджменту й персоналу.

3. Створити ясну і зрозумілу усім мотиваційну модель, що забезпечить можливість найбільш повно задіяти персонал для досягнення поставлених цілей.

5. Сформувати команду, здатну забезпечити синергетичний ефект при виконанні задач проекту.

Одним з ключових елементів у формуванні системи управління проектом є мотиваційна модель. Вибір тієї або іншої теорії, того або іншого підходу здійснюється індивідуально для кожної організації в залежності від її функцій, характеру діяльності, розміру, інших особливостей. З іншого боку, мотиваційна модель не повинна бути незмінною - її необхідно постійно розвивати й удосконалювати.

Розглянемо кілька мотиваційних моделей, що, на наш погляд, становлять інтерес і можуть бути використані на практиці.

Цікавим є підхід до побудови мотиваційної моделі, сформований Макгрегором у його теорії Х и У. Макгрегор переконаний, що люди стають такими, якими вони є, і поводяться так, як вони поводяться, через те що до них так відносяться, тобто, що, у загальному випадку, поведінка людей є наслідком методів управління. У свою чергу, побудова методів управління базується на відношенні керівництва до персоналу.

Магрегор виділив два типи відношення до людини (так звані, теорія Х и теорія У ). У залежності від того, до якої категорії, на думку керівництва, відноситься персонал, формується та або інша мотиваційна модель.

Теорія Х припускає, що:

• середній чоловік від природи ледачий і намагається працювати якнайменше ;

• йому бракує честолюбства;

• він не любить відповідальності і надає перевагу, щоб за нього усе вирішувало керівництво ;

• він від природи эгоцентричний і байдужий до потреб організації;

• він від природи заперечує змінам ;

• він довірливий і не дуже кмітливий.

У свою чергу, теорія У припускає, що:

• людина не є від природи пасивною і байдужою до цілей організації, а стає такою у результаті роботи в організації;

• у людині присутня необхідність мотивації, прагнення до розвитку, здатність брати на себе відповідальність, готовність направляти свою поведінку на досягнення цілей організації. Обов'язок керівника - допомогти людям розвити в собі ці якості.

• Найбільш сильний ефект від діяльності людини в реалізації цілей організації досягається в тому випадку, якщо власні цілі людини збігаються з цілями організації.

Теорія Х и теорія У дотримуются полярних поглядів на мотивацію і вимагають різних підходів до організації системи управління підприємством. У першому випадку, особлива увага приділяється методам твердого зовнішнього контролю, що часто буває досить витратним. В другому випадку - акцент робиться на самоконтроль з умовою надання періодичних звітів про виконання.

Потрібно сказати, що не завжди керівники можуть чітко сказати, яких поглядів на людину і його сутність вони дотримуються. Більше того, деякі люди більш схильні до світоглядного типу, описуваному теорією Х, інші - до світоглядного типу, описуваному теорією У. Деякі знаходяться десь посередині. Але одне можна сказати з упевненістю, що теорія Х зовсім не підходить для організацій інтелектуальної праці, творчих колективів, в тому числі для організацій проектного типу. У цьому випадку побудова мотивації на основі теорії Х приведе до руйнівних процесів в організації.

Підхід до побудови системи управління організацією залежить не тільки від того, до якої категорії керівництво відносить персонал, але і від особистості керівника і його стилю керівництва. Існує кілька підходів до визначення типів лідерів у відповідності до стилю їхнього керівництва .

Так, наприклад, Р.Лайкерт вважає, що "врахування людських якостей" керівника-лідера повинно бути невід'ємною частиною моделі управління, при цьому він розрізняє чотири основних типи лідерства:

• експлуататорськи-авторитарний;

• патерналістські-авторитарний;

• консультативний ;

• демократичний (заснований на заохоченні своїх підлеглих і формуванні робочих груп).

На думку ж Ф. Фидлера, з метою формування системи управління організацією і мотиваційної моделі, що використовується в ній, досить розглянути два типи лідера:

• орієнтованого на виконання завдань

• орієнтованого на людські відносини.

Незалежно від того, якого підходу до градації лідерів на типи ми будемо дотримуватися, важливо розуміти, що характер керівника (лідера) багато в чому визначає стиль і систему керівництва організацією, а також використовувані в ній принципи мотивації.

Розробка найбільш ефективної мотиваційної моделі, здатної згуртувати колектив і направити його на досягнення поставлених перед нею цілей, вимагає усвідомлення корисності працюючого в організації персоналу з погляду досягнення кінцевого результату. Тому і мотиваційні механізми, застосовувані до різних категорій працівників, можуть відрізнятися досить сильно.

Вищий менеджмент. Природно, діяльність вищого менеджменту підприємства повинна гідно оплачуватися. Оплата праці менеджерів повинна залежати від конкретних результатів діяльності організації. Але, якщо вся мотивація менеджера буде реалізовуватися виключно за рахунок заробітної плати і бонусу, то існує цілком обґрунтований ризик, що такий менеджер основну увагу буде приділяти тактичним, а не стратегічним задачам і може пропустити небезпечні для майбутнього розвитку організації тенденції. Тому у великих західних компаніях практикується система мотивації вищого менеджменту, що передбачає наявність у менеджера трьох джерел доходу :

• зарплата ( як правило, сама незначна з трьох складових);

• бонус за досягнуті результати (часом досягає досить значних розмірів);

• довгострокова компенсація (long term compensatіon).

Зарплата менеджера вищої ланки повинна відповідати середньому рівневі оплати подібних фахівців з галузі або бути трохи нижче неї .

Бонус, як правило, обмовлюється при прийомі менеджера на роботу або ж на початку звітного періоду і залежить від результатів, що ставляться перед менеджером (наприклад, % від прибутку або від збільшення обсягів продажів).

Довгострокова компенсація звичайно є самою значною статтею доходу, але виплачується вона не готівкою, а цінними паперами компанії по фіксованій на даний момент часу вартості. Ця компенсація стимулює менеджера до роботи над стратегією розвитку компанії, збільшення її капіталізації.

Останні тенденції в розвитку великого бізнесу вказують на подальше збільшення частки довгострокової компенсації в доходах менеджерів і причини цього зрозумілі. Акціонери хочуть бути упевненими в тому, що вищий менеджмент організації зацікавлений у її розвитку.

Говорячи про мотиваційні механізми, що використовуються для менеджерів високого рівня, не можна забувати і про такі, здавалося б нематеріальні речі, як:

• суспільне визнання досягнень і заслуг керівника;

• довіра і повага з боку власників;

• перспективи кар'єрного росту як частина перспектив росту організації;

• можливість професійного росту і розвитку за рахунок навчання, участі в конференциях. круглих столах та інших професійних заходах;

• можливість впливати на кадрову політику в довіреному менеджерові підрозділі .

Якщо власники ігнорують перераховані вище "нематеріальні стимули", то навіть за наявності пристойної зарплати, бонусу і компенсаційного забезпечення менеджери будуть шукати собі інше місце роботи. Треба сказати, що менеджери високого класу, як правило, люди творчі, захоплені, мають усталені погляди на життя, вони інтуїтивно відчувають особливості управління тим чи іншим процесом. Матеріальні питання для них, безумовно, важливі, але тривалий час працювати в недружній до себе атмосфері (у відсутності довіри і поваги з боку власників) вони не будуть. Будучи фахівцями високого класу, вони завжди взмозі знайти для себе прийнятну альтернативу.

Персонал. Найбільш розумним при визначенні системи мотивації є поділ персоналу на категорії. У найпростішому випадку можна виділити, принаймні, три таких категорії (в організаціях з розвиненою управлінською структурою іноді існує до 10-15 різних категорій, для кожної з яких існує вилка по оплаті праці й іншим компенсаціям), а саме:

1. Персонал, що є критичним для виконання діяльності, здійснюваної підприємством. Втрата навіть одного з фахівців, віднесеного до цієї категорії, може значно зменшити можливості організації по виконанню тих або інших функцій або ж істотно вплинути на якість виконаних робіт і/або послуг. Зусилля по пошуку, підготовці і входженню в колектив такого фахівця можуть вимагати значного часу і привести до втрати фінансових ресурсів.

2. Кваліфікований грамотний персонал, що цілком задовольняє тим вимогам, що пред'являє до нього організація (хоча, можливо, і не цілком використовує свій потенціал через відсутність ефективної мотиваційної моделі).

3. Фахівці середньої і низької кваліфікації, що легко і швидко можуть бути замінені.

Принципи мотивації кожної з цих категорій повинні бути різними.

Так, фахівці, що відносяться до першої категорії, повинні мати умови (наприклад, заробітну плату) істотно вище, ніж у середньому сформувалися на ринку праці в даному регіоні. Фахівці, що відносяться до другої категорії, - у середньому, на рівні, що сформувався на ринку праці в даному регіоні. І, нарешті, фахівці, що належать до третьої категорії, - уже виходячи з можливостей підприємства на сучасний момент .

Говорячи про умови, що організація може надати фахівцям кожної з категорій, ми маємо на увазі не тільки заробітну плату (і бонус), хоча заробітна плата є ключовим елементом у переліку наданих персоналу мотивацій. Ми повинні також розглянути інші мотиваційні механізми, наприклад, такі, як:

• медичне страхування співробітників;

• створення на підприємстві недержавних пенсійних фондів;

• можливість одержувати пільгові путівки;

• можливість на регулярній основі підвищувати свій професійний рівень за рахунок тренінгів, проведених на підприємстві;

• наявність на підприємстві гарної і недорогої їдальні, кулінарії, хімчистки й інших структур, що полегшують життя персоналу підприємства і зберігають їхній вільний час, та ін.

Ці механізми часто виявляються дуже істотними для персоналу й активно використовуються багатьма організаціями. Хоча існує й інший підхід до мотивації персоналу - висока зарплата, а все інше вирішується персоналом самостійно.

Таким чином, мотиваційна модель є одним із ключових інструментів при формуванні системи управління організацією, оскільки результати діяльності будь-якої організації багато в чому визначаються тим, які люди в ній працюють, наскільки вони задоволені умовами своєї роботи, наскільки повно вони можуть розкрити свій творчий потенціал.