Главная Менеджмент Менеджмент у державних організаціях - Цуруль О. А.

Менеджмент у державних організаціях - Цуруль О. А.

1.4. Цілі та функції менеджменту

Одним з головних завдань менеджменту є встановлення цілей, для досягнення яких формується, функціонує і розвивається організація як цілісна система.

Загальна ціль організації створює фундамент для розробки .стратегії розвитку і встановлення ключових цілей для функціональних підрозділів підприємства — таких як маркетинг, виробництво, НДР, персонал, фінанси, менеджмент. Кожна із цих підсистем реалізує свої цілі, які логічно випливають з місії як загальної цілі організації.

Діяльність менеджерів носить багатоцільовий характер. Поряд зі стратегічними цілями і завданнями їм доводиться вирішувати велику кількість поточних і оперативних завдань. Крім економічних цілей перед ними стоять соціальні, організаційні, наукові і технічні завдання.

Кількість і різноманітність цілей і завдань менеджменту настільки великі, що без комплексного, системного підходу до визначення їх складу не може обійтись жодна організація. Для їх визначення можна скористатись цільовою моделлю — «дерево цілей». За допомогою «дерева цілей» описується їхня впорядкована ієрархія. Складання цільових моделей — це початковий етап процесу управління по цілях — концепції, яка широко використовується сучасним менеджментом. Її сутність полягає в такому:

• Менеджмент як цілісна система управління орієнтується на досягнення всієї сукупності цілей і завдань, які стоять перед організацією. Тому кожний керівник, від вищого до нижчого, повинен мати чіткі цілі в рамках покладених на нього обов’язків.
• Відповідну цільову орієнтацію роботи підрозділу він має забезпечити протягом планового періоду.
• Цілі і завдання менеджменту не тільки доводяться, але й узгоджуються з менеджерами всіх рівнів, які спрямовують свої зусилля, ресурси і енергію на їх досягнення. Процес менеджменту по цілях складається з 4 етапів:
• визначається коло повноважень і обов’язків усіх керівників організації;
• здійснюється розробка цілей менеджменту в межах встановлених обов’язків;
• складаються реальні плани досягнення поставлених цілей;
• проводиться контроль, вимір, оцінка роботи та отриманих кожним керівником результатів.

Цілі і завдання менеджменту і менеджерів є відправним моментом для визначення обсягу і спрямування управлінських робіт, які забезпечують їхнє досягнення. Ідеться про функції менеджменту, які є складовими частинами будь-якого процесу управління і організації. В їхньому складі виділяють планування, організацію, коо рдинацію, контроль і мотивацію.

Планування

З погляду менеджменту функція планування полягає у розроб­ці змісту та послідовності дій для досягнення сформульованих цілей, у тому числі відображених в економічних планах.

Плани можна класифікувати за такими ознаками.

За предметом планування: планування цілей, планування засобів, планування процесів.

Залежно від строків планових горизонтів: довгострокове планування (більше ніж 5 років); середньострокове (від 1 до 5 років); оперативне (на день, декаду, місяць, квартал).

За масштабами планування: загальне планування підприємства (організації); планування по галузях діяльності, планування проектів (завдань).

За сферами планування: фінансове планування; планування виробничої діяльності; планування робочої сили та ін.

Планування в менеджменті має три цілі: внесення моменту свідомої організації господарської діяльності; спонукання працівників «зазирати в майбутнє», тобто прищеплення їм здатності погоджувати щоденні дії з перспективою розвитку підприємства; критерій контролю фактичних параметрів.

Для того щоб функція планування досягла зазначених вище цілей, вона повинна ґрунтуватися на таких принципах: повнота, точність, економічність, безперервність, гнучкість, масовість.

Принцип повноти. Планування повинне охоплювати всі галузі діяльності організації, а також усі етапи, дії та операції як господарських процесів, так і процесів управління. Якщо при плануванні щось випаде зі сфери уваги менеджера, то неминуче виник­нення у цій ланці «вузького місця», тобто зривів, неузгодженості.

Принцип точності. При плануванні потрібно максимально досягти високої точності економічних параметрів, кількісних та якісних характеристик дій. В окремих випадках можливі відхилення параметрів без шкоди для загального ходу господарювання.

Принцип економічності. Витратоємність планування повинна бути меншою за ефект, що очікується від запланованих показників, дій, процесів. Дійсно, якщо, наприклад, витрати на складання плану роздрібного товарообороту в сумі 1 млн. грн. становитимуть 20% цієї суми, то організація не матиме коштів на здійснення самого процесу товарообороту.

Принцип безперервності. Планування досягає поставлених цілей тоді, коли воно здійснюється не епізодично, а безперервно як у часі, так і в просторі. Цей принцип тісно пов’язаний із принципом гнучкості: якщо плани виявляються не досить обґрунтованими, то їх потрібно переглядати, оскільки догматизація їх призведе до руху в хибному напрямі.

Принцип масовості. Обґрунтовані плани можуть бути розроблені тільки при залученні до процесу планування співробітників, які виконуватимуть ці плани. Залучення майбутніх виконавців до процесу розробки планів стимулює усвідомлене виконання їх, активізує виконавців, дає змогу врахувати обставини, що можуть бути невідомі менеджеру.

Організаційне планування має свої прийоми та методи, які відрізняються від прийомів і методів планування економічних показників господарської діяльності (балансовий, техніко-еконо­мічних розрахунків, економіко-математичне моделювання та ін.)

До методів організаційного планування відносять: метод послідовного опису операцій; графіки виконання; метод сітьового планування і управління; метод робочого календаря.

Метод послідовного опису операцій. Суть цього методу полягає у складанні плану послідовного виконання робіт, у якому кожна з них описується з необхідним ступенем деталізації. План може бути складений у вигляді послідового переліку операцій, у вигляді схеми чи таблиці.

Графіки виконання. Графіки виконання передбачають, що, коли і ким має бути зроблене у межах певних строків виконання (початок і закінчення робіт).

Метод сітьового планування і управління. Процес сітьового планування полягає у побудові таблиць робіт, у яких вказуються параметри, що характеризують тривалість їх, та сітьового графіка, де зазначено послідовність робіт.

Основними поняттями сітьового планування є події, роботи, мережа, критичний шлях.

Події — це певні проміжні або кінцеві результати роботи. Момент здійснення події — це досягнення відповідної проміжної або кінцевої мети. Кожна подія, крім початкової і кінцевої, означає закінчення будь-якої роботи (або кількох робіт) і можливість початку іншої (наступної) роботи.

Роботи (дії) являють собою процеси, необхідні для здійснення всіх подій, крім початкових. Є три види зв’язків між подіями:

— робота у звичайному розумінні слова, яка характеризується тривалістю, вартістю, витратами трудових і матеріальних ресурсів;

— очікування, з яким маємо справу тоді, коли обладнання, робоча сила зайняті іншим видом робіт. Очікування характеризується витратами часу;

— логічна залежність, тобто неможливість початку одних робіт до закінчення інших. Вона не пов’язана з витратами часу і ресурсів.

Сіткою (сітьовим графіком) називають графічне зображення послідовності робіт.

Критичний шлях — це така послідовність взаємопов’язаних подій, яка має тривалість усієї операції.

Метод робочого календаря. Робочий календар — це план роботи керівника чи фахівця на певний відрізок часу (рік, квартал, місяць, декаду, тиждень, день).

У практиці планування управлінської діяльності розглянуті методи застосовуються в комплексі.

Організація

Розроблений план обов’язково повинен бути виконаний, оскільки в іншому випадку праця фахівців, що розробляли рішення, певні витрати, пов’язані з цим процесом, виявляються даремними. А головне — проблема залишиться невирішеною, ціль — недосягнутою.

Реалізація управлінського рішення потребує попередньої підготовки цього процесу і практичного його здійснення, тобто виконання певної послідовності кроків з досягнення цілі, закладеної в управлінському рішенні. Іншими словами, зміст поняття реалізації управлінського рішення полягає в організації процесу виконання рішення. Цей аспект розгляду поняття «організація» охоплює поняття структурної організації і організації процесу виконання рішення.

Структурну організацію можна порівняти зі «скелетом» підприємства. Структурна організація визначає, хто відповідає за певну функцію в загальному організмі підприємства, оскільки вона складається з переліку компетентних виконавчих органів, які функціонують в апараті управління. Наявність структурної організації є передумовою виконання управлінських рішень, оскільки при відсутності тих, хто виконуватиме рішення, саме воно втрачає раціональний зміст. Питання співвідношення структурної організації і менеджменту потребують окремого розгляду.

Організація процесу виконання управлінського рішення охоплює комплекс дій менеджера з його реалізації.

Практика управління свідчить, що виконання рішення є однією з найбільш слабких сторін управлінської діяльності. Це результат некваліфікованої підготовки рішень, несвоєчасного доведення їх до виконавців, відсутності контролю за ходом реалізації рішень.

Організація виконання прийнятого рішення залежить від його характеру, виду, масштабів здійснення та ін.

Для успішного виконання простих, оперативних рішень потрібно здійснити наступні операції і процедури: сформулювати рішення, визначити необхідні ресурси для його виконання, довес­ти рішення до виконавців та проконтролювати виконання.

У разі прийняття складного багатопланового рішення потрібно розробити спеціальну цільову програму його реалізації. Така програма повинна включати в себе три групи заходів: документальне оформлення та організацію доведення рішення до виконавців; забезпечення виконання рішення необхідними ресурсами і засобами; організацію контролю виконання рішення.

Документальне оформлення управлінського рішення здійснюється на основі чинних законодавчих та інших правових актів. Форму і зміст документального оформлення рішення вибирають виходячи з призначення т а статусу органу, що прийняв це рішення. У будь-якому разі документ, який зафіксував факт прийняття управлінського рішення, повинен містити: обґрунтування потреби прийняття рішення; зміст конкретних дій, передбачених рішенням; перелік необхідних трудових, матеріальних та інших ресурсів; засоби і способи реалізації рішення; строки виконання рішення; очікувані результати від реалізації рішення; склад виконавців; способи контролю за виконанням рішення.

Після документального оформлення рішення воно доводиться до виконавців. Нерідко буває, що рішення прийняте своєчасно, але з ряду причин доходить до виконавців лише через місяць-два, а буває і пізніше, втрачаючи свою дієвість, а інколи і зміст, оскільки змінюється ситуація. Тому, організовуючи виконання рішення, менеджер повинен передбачити відповідні засоби і форми доведення його до колективу, до кожного працівника, які зрештою і визначають успіх справи.

Однією з важливих форм доведення рішення до виконавців є безпосередня участь їх у розробці його проекту. Тим самим учасники заздалегідь ознайомлюються з концепцією рішення, із завданнями і особливостями його виконання. Інколи з цією метою створюються комісії з людей, які можуть внести щось цінне, корисне у вирішення проблеми. Майбутні виконавці, беручи участь у підготовці рішення, роблять його більш реальним, оскільки краще знають усі сторони господарської діяльності, її резерви та труднощі.

Добрих результатів досягають також у разі, коли колектив залучають до обговорення рішення або плану на загальних зборах чи на спеціальному семінарі. Однак слід наголосити, що колегіальність у підготовці рішень дає високий ефект лише за умов додержання принципу персональної відповідальності.

Крім того, залучаючи працівників до розробки проектів планів та рішень, не слід забувати про те, що це пов’язано з великими витратами робочого часу.

Важливий момент комплексної програми організації виконання рішення — це маневр кадрами, ресурсами, а також створення оперативних резервів. Рішення, покликане внести суттєві зміни у хід господарювання, потребує матеріального забезпечення, певної перебудови структури штатів, переорієнтації людей, перепідготовки їх, а інколи і заміни. Тому реалізація масштабних програм з якісної перебудови виробництва неминуче приводить до глибоких змін у методах і формах роботи, а отже, і в структурі кадрів.

Мотивація

Велике значення для досягнення цілей організації має мотивація. Під мотивацією розуміється процес стимулювання самого себе та інших до діяльності, яка направлена на досягнення індивідуальних і загальних цілей організації.

Найстаріший спосіб навмисного впливу на людей у цілях виконання завдань організації здійснюється за допомогою примусу і заохочення (метод «батога і пряника»). Основою ефективності цього методу були дуже низькі економічні і соціальні умови життя працівників.

До початку ХХ століття ці умови не дуже змінились, але Ф. У. Тейлор і його послідовники зрозуміли неефективність злиденного стану працівників. Була визначена денна норма виробітку, а праця понад цю норму оплачувалась пропорційно її величині. У результаті такої вдосконаленої мотивації різко виросла продуктивність праці.

Пізніше почали розуміти, що економічне заохочення не завжди стимулює людину працювати краще. Це спонукало теоретиків управління шукати нові способи мотивації до праці. Проведені експерименти психологом А. Маслоу допомогли зрозуміти причини цього явища: мотивами вчинків людей є в основному не економічне положення, а різні потреби, які можуть бути лише частково задоволені з допомогою грошей.

У 40–х рр. з’явились психологічні теорії мотивації праці. Вони підрозділяються на дві групи: основані на внутрішніх спонуканнях (потребах) і на поведінці людей з урахуванням сприйняття і пізнання ними оточуючого світу.

Потреби людей бувають первинні і другорядні: первинні — це природжені фізіологічні потреби: дихання, сон, їжа; другорядні — випливають із психологічного стану людини. Такими є, наприклад, потреби в повазі, успіхові, владі. Вони з’являються з розвитком інтелекту і набуттям життєвого досвіду.

Потреби спонукають до визначених дій для їх задоволення. Коли ціль досягнута, потреба може бути задоволена повністю, частково або зовсім не задоволена.

Ступінь задоволення потреби в даній ситуації впливає на поведінку людини, якщо складеться схожа ситуація в майбутньому. Людина буде прагнути обов’язково повторити ту свою поведінку, яка дала можливість максимально задовольнити потребу в минулому. Цей стан називається «законом результату».

Усі люди абсолютно різні за матеріальним становищем, розумом, культурою, інтересами і таке інше, тому існує багато різних потреб і цілей. По-різному люди і поводяться для досягнення цих цілей, тому неможливо запропонувати один «кращий» спосіб мотивації. Процес мотивації ускладнюється також змінами в організації.

Для мотивації перш за все необхідно визначити потреби людей. А. Маслоу людські потреби розділив на п’ять груп за пріоритетністю їх задоволення:

• Фізіологічні — вода, їжа, повітря.
• Безпека та впевненість у майбутньому. Захист від фізичних і фізіологічних небезпек і впевненість, що фізіологічні потреби будуть задоволені в майбутньому.
• Соціальні — соціальне визнання, взаємодія, відданість і підтримка.
• Повага — самоповага, особисті досягнення, визнання, повага колег.
• Самореалізація — реалізація своїх потенційних можливостей.

Перші дві групи — первинні потреби, решта — другорядні, задовольняти які людина прагне після задоволення первинних.

З покращанням матеріального добробуту і стабільності в суспільстві на перший план виступають другорядні потреби.

Д. Мак-Клейланд уважав, що мотивація повинна ґрунтуватися на трьох потребах: влада, успіх, причетність. Ця теорія в деякій мірі схожа на теорію Маслоу. Так, потреба у владі і успіху в Маслоу — це самореалізація і повага, потреба в причетності — соціальні потреби.

Ще одна модель мотивації була розроблена Ф. Герцбергом. Він вважав, що на процес заохочення себе та інших до діяльності впливають гігієнічні чинники і мотивація. Гігієнічні чинники — це чинники навколишнього середовища. Герцберг стверджував, що за відсутності цих факторів з’являється відчуття незадоволеності працею. Але коли їх достатньо, то вони ні до чого не заохочують. Людина до них байдужа.

До мотивацій Герцберг відносить успіх, просування по службі, визнання і схвалення результатів роботи, високу ступінь відповідальності, можливість творчого і ділового зростання. Їхня відсутність не викликає незадоволеності працею, але наявність заохочує до ефективної діяльності.

Аналізуючи всі три теорії, можна зробити висновки, що використання їх, без сумніву, дає позитивний результат у цілому.

Розглянуті теорії основані на потребах, задоволення яких впливає на поведінку людей. Існує ще три процесуальних теорії, в яких мотивація розглядається як процес послідовних станів. Це теорія очікування, теорія справедливості та модель Портера-Лоулера.

Теорія очікувань В. Врума визначає мотивацію як взаємодію трьох складових зв’язків: затрати праці — результати — винагорода і задоволення працею.

Теорія справедливості основана на порівнянні винагороди із затраченими зусиллями і співвідношенні цієї винагороди до винагороди інших людей, які виконують аналогічну роботу.

Елементи цих двох теорій об’єднує теорія мотивації, розроблена Портером і Лоулером. Модель містить п’ять чинників: затрачені зусилля, сприйняття винагороди, отримані результати, винагорода, ступінь задоволення.

Модель побудувана на розумінні «результативна праця веде до задоволення», а не навпаки, як уважає більшість менеджерів. Ця модель підтвердила свою ефективність.

У загальній системі мотивації особливу роль відіграє заробітна плата. Ринкова економі ка орієнтована на кінцеві результати діяльності. Справедливе суспільство повинне прагнути до повної компенсації затраченої праці, яка реалізується через заробітну плату, а заробітна плата задовольняє багато потреб — фізіологічні, безпеки, захищеності та ін.

Контроль

Визначення ступеня досягнення цілі здійснюється за допомогою контролю, який є процесом встановлення відхилень від передбачених величин і дій людей у господарській діяльності.

Контроль — одна з функцій управління. Як функція контроль має двоякий характер. З одного боку, це елемент кожної функції управління, а з другого — це самостійна функція уп­равління.

За допомогою контролю виявляються проблеми, що дозволяє скорегувати діяльність організації на запобігання кризового стану. Разом з тим він дає можливість визначити, яка діяльність на шляху досягнення цілі була найбільш ефективна.

Контроль має свої об’єкти, суб’єкти, цілі та завдання.

Об’єктами контролю виступають організації, підприємства. Усередині організацій контролю підлягають процеси або окремі елементи системи.

Суб’єктом контролю виступає контролююча ланка. Контроль здійснюють як державні органи, так і відомчі та приватні.

Контроль, який здійснюється до початку роботи, називається попереднім. Він передбачає попередити порушення встановлених правил ведення робіт, законності, неефективного використання засобів та ін. Завдяки цьому контролю ліквідуються диспропорції у фінансуванні.

Контроль, який здійснюється на стадії господарського процесу, називається поточним контролем. Його об’єктом є підлеглі працівники, а здійснюється він керівником. Завдання поточного контролю — оперативне виявлення і своєчасне припинення порушень і відхилень.

Поточний контроль здійснюється на основі зворотного зв’язку, що зображено на рис. 1.1.

Рис. 1.1. Контроль як зворотний зв’язок

Заключний, або наступний, контроль здійснюється після того, як робота виконана. Цілями цього виду контролю є встановлення правильності, законності й економічної доцільності виконаних робіт, виявлення недоліків і упущень. Інформація використовується для мотивації праці.