Главная Менеджмент Менеджмент у державних організаціях - Цуруль О. А.

Менеджмент у державних організаціях - Цуруль О. А.

Тема 3. ДЕРЖАВНА ОРГАНІЗАЦІЯ В МЕНЕДЖМЕНТІ

3.1. Організація, її основи та функції адміністративного апарату

Передумовою здійснення менеджменту є наявність організації, в межах якої відбувається цей процес. Менеджмент виникає там, де потрібно узгоджувати дії декількох осіб. Тобто спочатку треба мати організацію, а потім потрібно створювати механізм керівництва людьми, з яких складається організація. Поняття організації вживається в двох аспектах:

• інституціональному, коли організація означає певну групу людей, що спільно досягають загальних цілей;
• процесному, коли організація означає взаємодію людей між собою.

В обох випадках щодо організації треба мати відповіді на три ключові запитання:

— Як згруповані працівники?

— Хто для кого є начальником?

— Хто які завдання виконує?

Теорія організації налічує декілька концепцій. Класичні організаційні теорії, обґрунтовані Ф. Тейлором та А. Файолем. Вони визначають такі основні риси організацій: загальна ціль чи місія; розподіл праці; координація зусиль; ієрархія повноважень і влади. Для забезпечення ефективної діяльності організацій пропонувалось використання влади як головного координаційного і мотиваційного інструменту.

Честер Бернард запропонував ряд нових ідей щодо функціонування організацій: делегування влади знизу нагору; теорію сприйняття повноважень; ключове значення інформації в керівництві організаціями; готовність кожного члена організації бути корисним для інших членів. Особливий підхід полягає в тому, що розпорядження менеджера мають узгоджуватися з особливими потребами і можливостями підлеглих.

Складовими концепції М. Вебера є: розподіл праці; ієрархія влади; мережа (системи) правил; безособовість управління, наголос на посаду. Основою для прийняття рішень мають служити правила, інструкції та процедури.

Сучасні організаційні теорії ґрунтуються на залежності організації від навколишнього середовища і враховують синергію як результат діяльності.

«Організація — це дещо більше ніж просто група людей, зазначають дослідники зі США, — це група індивідів, які об’єднані організаційними принципами, інтересами, процедурами, особистими цінностями, а також формами повноважень і відповідальності. Організацію можна охарактеризувати таким чином:це формальне явище, яке створене шляхом виділення з якого-небудь цілого його певної частки в цілях покладання на неї (част­ку) адекватних їй функцій цілого;

це взаємодія елементів частки як усередині її, так і поза нею в цілях реалізації покладених на неї функцій цілого;

це стійка (в часі і просторі) взаємодія елементів, яка надає частці визначені контури та зміцнює її силу з допомогою спеціалізації і кооперації можливостей цих елементів.

Спільними рисами щодо будь-якого визначення організації є: множина осіб або суборганізацій; заг альна мета, яка відома членам організації; загальні прагнення, спрямовані на досягнення встановлених цілей; ієрархія; формальна структура, усвідомлена координація дій; вертикальний і горизонтальний поділ праці».

Отже, організація — це соціальне утворення, в якому загальними прагненнями об’єднано багато людей для досягнення спіль­ної мети. Головне в організації складається не в наборі, кількості та якості елементів, які її складають, а в їх взаємозв’язках, взаємодіях. Французький дослідник В.-А. Грайкунас ще в 1936 році запропонував формулу для виявлення числа всіх можливих взаємозв’язків в організації, які потребують уваги менеджера:

К = n (2 n – 1 + n – 1),

де К — керівник, n — кількість підлеглих.

Наприклад, коли організація складається з 4 осіб (керівник плюс три підлеглих), то в ній з’являється (в потенціалі) 18 взаємозв’язків, при 6 особах (1 + 5) – 100, при 8 (1 + 7) — 490, при

10 (1 + 9) – 2376 і так по наростаючій — практично за принципом геометричної прогресії.

Тривалість одного контакту, якщо у керівника, наприклад, п’ять підлеглих, можна визначити, поділивши загальну тривалість робочого дня на кількість взаємозв’язків: 480 хв : 100 = 4,8 хв.

На практиці здійснюються управлінські заходи, які зменшують кількість і частку посадових зв’язків і тим самим надають можливість скоротити витрати від малоефективної праці надмірної кількості підрозділів (підлеглих).

В організаційних структурах, у тому числі і державного управління, використовують кілька організаційних основ, які фор­мують відповідні типи структур.

Лінійна основа створює структуру, при якій відбувається переважно вертикальна, однонаправлена підлеглість державних органів, яка створює в завершеному вигляді ієрархічну піраміду. Тут найбільше проявляється одноосібне керівництво, коли одна особа на кожному рівні вертикалі зосереджує у своїх руках ведення управлінських процесів у державному органі, який він очолює.

Основна ознака лінійного управління полягає в тому, що на чолі кожного колективу стоїть керівник (орган, управління), кожен член колективу і організація в цілому підпорядковуються тільки цьому керівнику (органу). Лінійний тип структури жорстко формалізований і надає їй стійкості і надійності, послідовності. Він сприятливий для використання, чіткого проведення в життя власних вимог, але в ньому недостатньо проявляються зворотні зв’язки, обмежено представлена багатогранність життя, що знижує його універсальність та ефективність.

Функціональна основа веде до формування державних органів, які спеціально пристосовані до ведення конкретних функцій уп­равління. Це дозволяє під кожну з реалізованих функцій управління підібрати професіональних спеціалістів, у той же час виникає проблема міжфункціональної координації, порушується єдність розпорядництва і знижується відповідальність за роботу.

Лінійно-функціональна основа забезпечує поєднання переваг лінійних та функціональних основ та дозволяє створювати структури, в яких одні органи приймають управлінські рішення і власне проводять їх у життя, а другі забезпечують їх інформацією статистичного, планового, координаційного та іншого характеру, що дозволяє підвищувати рівень державного управління.

Програмно-цільова основа закладає в організаційну структуру ціль (або цілі) чи комплексну програму, і їм підпорядковуються відповідні елементи і їхні взаємозв’язки. Це допомагає інтеграції інтелектуальних, природних, виробничих та інших ресурсів для вирішення актуальних проблем управління.

Матрична основа суміщує лінійне та програмно-цільове управління. Цей тип структури зв’язаний, як правило, з територіальним управлінням. Він забезпечує комплексний підхід до управлінських процесів на визначеній території.

Основна ідея такої структури — організація повинна сприяти горизонтальним та поперечним комунікаціям усередині організації і гарантувати сувору відповідальність за хід робіт.

Сучасний адміністративний апарат організацій виконує багато функцій. За функціональною ознакою його підрозділяють на консультативний, обслуговуючий і особистий.

Лінійний керівник за необхідності в спеціальних знаннях звер­тається в підрозділ до спеціалістів потрібного профілю за консультацією.

Планування, фінансування, поставка, збут та ряд інших функцій виконують спеціалісти обслуговуючого апарату. Спеціальні функціональні підрозділи підготовляють лінійним керівникам необхідну інформацію для прийняття рішень.

В особистий апарат входять секретарі та помічники керівників. Вони в організації ніяких повноважень не мають і виконують роботу, яку їм доручає керівник. Не маючи формальних повноважень, особистий апарат може впливати на особисті контакти керів­ника з підлеглими, іншими керівниками, зовнішнім середовищем.

Кожний тип адміністративного апарату має широкий діапазон повноважень: рекомендаційні, які підлягають обов’язковому погодженню, паралельні, функціональні та лінійні внутрішні самого апарату.

При рекомендаційних повноваженнях консультативний орган повинен переконати керівника в цінності своїх послуг.

Погодженню підлягають деякі питання, які керівництво організації виділяє для цього. Ці питання в обов’язковому порядку повинні обговорюватися між лінійним керівником і штабним апаратом.

Для запобігання значних помилок при прийнятті рішень керів­ництво організації наділяє апарат повноваженнями скасовувати рішення лінійних керівників або схвалювати їх, тобто діяти паралельно.

При прийнятті функціональних рішень пріоритет зберігається за функціональним органом.

При великому адміністративному апараті він має створювати ієрархічну структуру (сектори, групи), свої рівні управління.

В цих випадках адміністративний апарат має свою лінійну організацію.

Повноваження в організації не розподіляються автоматично. Для ефективного делегування повноважень необхідно розрізняти лінійну і функціонально-штабну діяльність та організовувати взаємовідносини між лінійними і штабними повноваженнями.

До лінійної діяльності традиційно належить виробнича, фінансова та збутова діяльність. Функціонально-штабна діяльність виступає помічником при виконанні основних функцій.