Главная Финансы Бізнес-план: технологія розробки та обгрунтування - Покропивний С. Ф.,

Бізнес-план: технологія розробки та обгрунтування - Покропивний С. Ф.,

Резюме

1. Під стратегією звичайно розуміють генеральну довгострокову програму дій фірми з визначенням пріоритетів і ресурсів для досягнення конкретних цілей власного бізнесу. Реальний процес розробки стратегії полягає у стратегічному плануванні.
2. Логіка процесу стратегічного планування на підготовчій стадії розробки бізнес-плану має послідовно передбачати:

• оцінку загального стану з допомогою проведення зовнішнього та внутрішнього аналізу, тобто виявлення сприятливих можливостей і загроз для бізнесу; його переваг і недоліків;
• визначення основних напрямків діяльності (місії) фірми;
• аналіз стратегічних альтернатив і вибір стратегії;
• опрацювання плану дій для досягнення цілей.

3. Проведення зовнішнього аналізу має подвійну мету: з одного боку, визначити сприятливі можливості та загрози для бізнесу, а з іншого — ідентифікувати ключові фактори успіху. При цьому мають бути ретельно визначені не лише загальноекономічні (валовий внутрішній продукт, доходи населення, інфляція, оподаткування тощо), а й галузеві фактори з виокремленням технологій, постачальників, обсягів виробництва, споживачів, конкурентів тощо.
4. Задля оцінки конкурентної позиції власної фірми доцільно розраховувати так звану матрицю конкурентного профілю. Така матриця розраховується на основі виокремлення ключових факторів успіху у відповідній сфері бізнесу, надання кожному з них певного вагового коефіцієнта (сума таких коефіцієнтів має дорівнювати одиниці), визначення рейтингу кожного конкурента. Встановлення конкурентної позиції своєї фірми у порівнянні з головними конкурентами здійснюється на підставі загальної оцінки (в умовних одиницях) всієї сукупності ключових факторів успіху (якість і ціна товару, канали збуту, технічне обслуговування, реклама й стимулювання попиту). загальна оцінка в умовних одиницях визначається множенням вагового коефіцієнта на встановлений рейтинг.
5. Оцінка сильних і слабких сторін здійснюється у процесі внутрішнього аналізу за функціональними видами діяльності й ресурсів, а саме: маркетинг, виробництво, персонал, дослідження і розробки, фінанси. При цьому оцінними елементами маркетингу є: техніко-експлуатаційні й споживчі показники виробів; прогнозована ціна пропонованого на ринок товару; способи просування на ринок і місце реалізації товару. Аналітична оцінка виробничого і трудового потенціалу фірми включає оцінку виробничо-технічної бази та персоналу за основними показниками їх формування, відповідності сучасним вимогам, рівня використання. Для оцінки рівня досліджень і розробок використовуються показники: захищеність виробів патентами, наявність товарного знака та ліцензій, наміри щодо освоєння нових технологій і видів продукції. У процесі фінансового аналізу звичайно визначають: прибутковість, рівень поточних витрат і можливість скорочення окремих їх елементів, ліквідність активів та обігових коштів, можливість отримання кредиту тощо.
6. Завершальним етапом оцінки загального становища фірми є проведення так званого SWOT-аналізу. Сутність цього аналізу полягає в порівнянні сильних і слабких сторін фірми з потенційними сприятливими обставинами та загрозами для бізнесу. Такий порівняльний аналіз здійснюється з метою пошуку позитивної синергії (сильні сторони/сприятливі обставини) та подолання негативної синергії (слабкі сторони/зовнішні загрози).
7. До найважливіших елементів стратегічного планування належать визначення місії та формулювання цілей діяльності фірми. Місія фірми характеризує головне її призначення з окресленням основних напрямків і видів діяльності та конкурентних переваг. мета діяльності фірми завжди пов’язується з кінцевим станом, якого фірма сподівається досягти в певному визначеному майбутньому. При цьому, як правило, формулюється не одна мета, а множинні цілі діяльності. правильно сформульовані цілі фірми мають бути конкретними й кількісно вимірюваними; зорієнтованими в часі; реалістичними й досяжними; узгодженими й взаємозв’язаними; сформульованими письмово. Для їх формулювання використовується динаміка конкретних показників, побудованих на базі ринку, виробничої потужності, персоналу, прибутковості, продуктивності або ефективності.
8. Поліваріантність стратегій зумовлює необхідність аналізу стратегічних альтернатив і вибору ліпшої з них. При цьому можна взяти за основу одну з типових стратегій: контролювання витрат, диференціації, фокусування. Стратегія контролювання витрат базується на реалізації ідеї зменшення власних поточних витрат порівняно з витратами конкурентів. існує кілька способів її побудови (збільшення обсягів виробництва, зменшення накладних витрат, застосування нових технологій та устаткування). вона ефективно спрацьовує, коли споживачі чутливі до зміни цін на продукцію фірми, фірми-конкуренти продають на ринку такі самі товари, фірма може регулювати обсяги виробництва і продажу продукції. Стратегія диференціації передбачає просування на ринок товарів, що є привабливішими за своїми властивостями (якістю, принциповою новизною, рівнем обслуговування клієнтів тощо) для споживачів порівняно з продукцією конкурентів. Імовірні ризики за вибору цієї стратегії можуть бути зумовлені недооцінкою споживачами унікальних властивостей продукту або його неконкурентоспроможністю через велике зростання продажної ціни. Розробка стратегії фокусування спрямовується на: вибір одного чи кількох сегментів ринку, ідентифікацію потреб споживачів у визначеному сегменті та на пошуки досконаліших способів задоволення специфічних запитів споживачів. Це можна зробити з допомогою контролювання витрат або диференціації з використанням відповідно двох варіантів (фокусу витрат і фокусу диференціації).