Главная Менеджмент Стратегічне управління - Шершньова З. Є.

Стратегічне управління - Шершньова З. Є.

5.2. ФІНАНСОВОЕКОНОМІЧНІ АСПЕКТИ РЕАЛІЗАЦІЇ СТРАТЕГІЧНИХ ПЛАНІВ І ПРОГРАМ

Як зазначалося у попередніх розділах, для опису ресурсної і функціональної фінансових стратегій, для реалізації стратегічного набору потрібні достатні обсяги фінансових ресурсів — це найголовніша умова будьякої діяльності, в тому числі з реалізації стратегічних планів, проектів і програм.

Економічні показники відіграють роль контрольних точок у ході аналізу та оцінки виконання окремих робіт тими чи іншими підрозділами підприємства. Так, децентралізовані підрозділи (типу СГЦ), маючи самостійний бюджет, звітують перед вищим керівництвом по двох групах показників:

поточна виробничогосподарська діяльні сть;

виконання робіт відповідно до загальних стратегічних планів, проектів і програм, що існують на підприємстві.

Існує тісний зв’язок між організаційними та економічними відносинами, між організаційними формуваннями різного типу, ланками, відділеннями, СГЦ та іншими структурними підрозділами підприємства.

Автономні децентралізовані формування найчастіше дістають назву за тими показниками, за якими оцінюється їхня діяльність:

«центри прибутків» — за розрахунковим показником прибутків

(з урахуванням внутрішніх економічних зв’язків) або в разі самостійного обслуговування певної СЗГ — за комерційним прибутком;

«центри реалізації» — за обсягами реалізації з урахуванням витрат на неї та одержаним доходом;

«центри інвестицій» — для них встановлюється внутрішня плата за фонди та рівень рентабельності, що розраховується відносно інвестиційного капіталу.

При такому підході економічні відносини, характерні для ринку, вводяться у внутрішні механізми управління підприємством, доповнюючи адміністративні методи керівництва. Як доповнення формуються внутрішні системи комерційних розрахунків, де використовуються як середньоринкові, так і внутрішні ціни.

В основу внутрішніх розрахунків у західних фірмах покладено трансфертні ціни.

Трансфертні ціни — це умовнорозрахункові ціни, за якими структурні підрозділи підприємства передають один одному товари або надають послуги.

Трансфертні ціни дуже схожі за змістом на внутрішні ціни підприємств, які набули поширення з розвитком у 80х роках моделей госпрозрахунків на вітчизняних підприємствах. Встановлення трансфертних цін — трудомісткий процес, в якому відображаються різні інтереси представників структурних підрозділів. Існує кілька підходів до встановлення трансфертних цін.

Трансфертні ціни можуть встановлюватися на базі:

ринкових цін (або договірних) — у цьому разі за основу беруть поточні або середні ринкові ціни; в разі відсутності ринково обгрунтованих цін на нову продукцію — ціни на продуктианалоги. Практикується введення певних знижок, що стимулює підрозділи фірми виконувати послуги внутрішніх, а не зовнішніх партнерів;

фактичної ціни готової (кінцевої) продукції, що встановлюється, наприклад, на деталі та комплектуючі вузли виходячи з фактичної ціни реалізації кінцевої продукції, за винятком витрат на виробництво та прибутків підприємствпостачальників. «Очищення» фактичної ціни відбувається зворотнім чином відносно до технологічного ланцюга виробництва шляхом урахування витрат та доданої вартості в кожному виробничому підрозділі (від «реалізації» до постачання). Водночас розраховується певна величина прибутку, яка прирівнюється до середньої норми прибутку, або обсягу товарообігу (вузла чи деталі);

витрат на виробництво, де відбито повні, прямі (змінні), нормативні та граничні (маржинальні) витрати. Найчастіше в цінах відображено фактичні витрати, що калькулюються у відділеннях; іноді такі ціни коригуються з використанням «зовнішніх» критеріїв конкурентоспроможності продукції, що реалізується на певному ринку;

договорів між окремими підрозділами. Такі ціни враховують ринковий рівень цін;

змішаних методів, де відбито переважно ринкові ціни, що визначає конкурентоспроможність окремих відділень порівняно із зовнішніми агентами.

Основна форма налагодження ефективних горизонтальних зв’язків між СГЦ і з централізованими органами управління — це укладення внутрішніх контрактів. Мета цих контрактів — визначити перелік, порядок і вартість послуг, що надаються одними структурними підрозділами іншим. В цих умовах керівник СГЦ може виступати як замовник певних робіт, інші служби підприємства працюють на цього керівника, порівнюючи свої витрати з тим ефектом, який отримує все підприємство від діяльності цього СГЦ.

Такий підхід змінює роль вищого рівня управління. В АТ він може діяти як холдинг, лише формуючи «портфель» та визначаючи загальні стратегії розвитку всього підприємства. Водночас фінансовоекономічна автономія підрозділів створює умови для внутрішньої конкуренції, яка може бути руйнівною силою для підприємства загалом.

Як зазначалося, прийняття рішень про перебудову та вдосконалення організаційних структур управління тісно пов’язане з вивченням витрат на утримання окремих ланок апарату управління виробничих підрозділів, СГЦ та інших організаційних формувань.

На практиці витрати на забезпечення функціонування окремих структурних підрозділів нерідко не відповідають ролі, яку вони відіграють у процесі управління, причому відхилення спостерігаються в обидві сторони:

на важливі роботи може витрачатися мало грошей;

на незначну діяльність припадають великі обсяги фінансування.

За кордоном i в деяких вітчизняних організаціях для балансування важливості poбіт i витрат на них застосовується функціональновартісний аналіз1.

Функціональновартісний аналіз (ФВА) можна розглядати як «наскрізний метод» управління витратами на вcix ієрархічних рівнях управління підприємством. Ефективність його застосування залежить від послідовності проведення (загального ходу) poбiт — від ФВА всієї системи (виробництва чи управління або обох одночасно) через oкpeмi підсистеми підприємства (служби, підрозділи, відділи, окремі групи тощо) до локальних об’єктів посад, виробів, робочих місць, виконавців тощо).

Такий підхід дає змогу звести до мінімуму непотрібні витрати на вдосконалення окремих об’єктів (підрозділів, відділів, робочих місць тощo), які виконують непотрібні функції (що застаріли за формою та змістом) або на допоміжні роботи, що не мають істотного значення на підприємстві (які можна скоротити або їх якісніше чи дешевше можуть виконати інші організації), але є основними або навіть головними у підсистемах певного рівня.

Вартісна оцінка функцій управління передбачає розрахунки витрат на їх здійснення, до яких належать:

заробітна плата;

відрахування на соціальне страхування;

витрати на відрядження;

витрати на утримання електроннообчислювальної та оргтехніки;

утримання споруд та інвентарю;

утримання легкового транспорту;

придбання методичної літератури, книг, пакетів програм тощо;

оплата консультацій експертів;

iнші управлінські витрати.

Кінцевим результатом ФВА є діаграма значущості функцій та витрат на їx здійснення (рис. 5.17.). На її ocнoвi приймаються рішення про перерозподіл poбіт і pecypciв в об’єкті аналізу — апараті управління, підрозділі, відділі тощо.

Рис. 5.17. Діаграма значущості («ваги») функцій (Вф) і витрат (Зф) на їх здійснення

Функціонування кожного підрозділу передбачає критичний аналіз та оцінку альтернативних варіантів його діяльності. Наприклад, чи варто утримувати відділ організаційного аналізу або доцільніше скористатися послугами консалтингової фірми; чи вигідно підприємству ремонтувати власні вантажні або легкові автомобілі; чи вигідно утримувати в офісі в центрі міста бухгалтерію для зведеного обліку тощо.

Крім суто матеріальнофінансових витрат, треба враховувати витрати часу на управління. При чому їх треба розглядати, з одного боку, як час на розробку та реалізацію рішень про перебудову ОСУ, а з іншого — як часові характеристики технології управління в ОСУ, які будуть застосовуватись у майбутньому. Це можливо за умови, коли всі ланки апарату управління взаємодоповнюють одна одну і створюють синергійний ефект (рис. 5.18).

Рис. 5.18. Вимоги до створення синергійного ефекту

Контроль за витрата ми — це розробка бюджетів окремих структурних підрозділів і контроль за їхнім виконанням (рис. 5.19) (на базі відповідних кошторисів).

Рис. 5.19. Блоксхема розробки бюджету автономного підрозділу (наприклад, СГЦ)

Форма оперативного бюджету

Рік_________

Відповідальний за бюджет

Важливе значення мають обгрунтовані поточні та прогнозні кошториси, які характеризують майбутні витрати і необхідність в інвестиціях (кошториси запасів, придбання сировини і матеріалів, трудових ресурсів, поставок та ін.). Окремі структурні підрозділи мають обгрунтувати свої витрати.

За наявності автономних підрозділів (СГЦ чи інших децентралізованих організаційних ланок) або при розробці нового типу продукту (проекту) розробники можуть складати заявкуобгрунтування для додаткового інвестування своєї діяльності, що може здійснюватись із стратегічних (резервних, ризикових) фондів (якщо такі існують на підприємстві) [38]:

Заявкаобгрунтування для додаткового інвестування для СГЦ (основний зміст)

І. Найменування проекту

ІІ. Зміст проекту

ІІІ. Відповідальний керівник (ПІП, посада)

ІV. Типи запитів:

1) обгрунтування заявки з юридичної сторони

2) дії та їхня оцінка щодо зниження витрат і вдосконалення виробництва

3) витрати на підтримку діючих виробництв (за «старими» типами продукції)

4) витрати на розширення діючих виробництв

5) витрати на розвиток нових напрямків

6) заходи щодо економії всіх видів ресурсів

7) інші витрати і напрямки економії ресурсів

8) напрямки діяльності, зазначені в проекті

9) новий проект?

Так Ні

Якщо «ні» — номер проекту та рік початку капіталовкладень.

V. Необхідні обсяги ресурсів:

VІ. Опис та загальне обгрунтування проекту

VІІ. Прогноз готівкових надходжень

Якщо інформацію можна отримати для всіх проектів, чия вартість перевищує ________________________ (встановлену суму), заповнити таблицю:

VІІІ. Закриті (конфіденційні) економічні оцінки.

Розрахунки:

ІX. Економічні показники проекту:

X. Ключові часові оцінки проекту:

Раціональне використання фондів підприємства дає змогу інвестувати розвиток найперспективніших напрямків діяльності, які забезпечують існування та розвиток підприємства у довгостроковій перспективі. Керівництво підприємства може надавати консультаційні послуги з метою найкращого використання фінансових ресурсів, впливаючи на діяльність автономних підрозділів.

З метою залучення додаткових ресурсів для розширення можливостей вкладання у перспективні напрямки вищі органи керівництва можуть залучати додаткові кошти, в тому числі через продаж акцій.