Главная Инвестиции Книги Аналіз інвестиційних проектів - Щукін Б.М.

Аналіз інвестиційних проектів - Щукін Б.М.

ТЕМА 10. ОРГАНІЗАЦІЯ УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТОМ

Управління інвестиційним проектом - це процес організації використання фінансових, трудових і матеріальних ресурсів проекту з метою досягнення поставлених цілей у найкращий спосіб.

Управління проектом реалізується як комплекс постійно повторюваних дій:

o поділ усіх робіт на етапи за часом і обсягами;

o визначення обсягів необхідних ресурсів і їх джерел (способів забезпечення);

o призначення керуючих для кожного виокремленого етапу робіт;

o добір виконавців;

o розробка в часі й за об'єктами плану-графіка виконання та фінансування робіт за проектом;

o розробка узагальненого координаційного плану-графіка реалізації проекту;

o організація моніторингу робіт на кожному етапі та за проектом загалом;

o аналіз загального ходу реалізації проекту і коригування діючих планів;

o прийняття рішень (у разі потреби) щодо зміни плану реалізації проекту (аж до внесення змін у проект або прийняття рішення про вихід з проекту) загалом чи його складових;

o комплекс заходів зниження інвестиційного ризику. Фінансову (майнову) відповідальність за результати реалізації проекту несе передусім інвестор. Інші учасники проекту несуть відповідальність у межах договірних зобов'язань за укладеними контрактами.

Важливим завданням управління проектом є професійне опрацювання договорів з учасниками проекту з метою перерозподілу частини фінансової відповідальності інвестора між учасниками проекту. Це забезпечує жорстку узгодженість, а отже, високий рівень зацікавленості учасників проекту в результатах кожного етапу робіт, що полегшує координацію реалізації проекту.

Організаційна форма управління проектом може передбачати кілька типових схем взаємодії замовника (інвестора) і підрядних організацій, що беруть участь у реалізації проекту:

o передання всіх повноважень (і фінансового ризику) консалтинговій фірмі як головному менеджерові проекту;

o організація системи контрактних відносин між інвестором і підприємствами - учасниками проекту в межах робіт, які кожне з них виконує за проектом (але координацію бере на себе одне з підприємств інвестора);

o поділ проекту на два етапи - створення інвестиційного об'єкта "під ключ" (відповідальність несе згідно з контрактом спеціально найняте підприємство - головний менеджер цього етапу) і експлуатація об'єкта (відповідальність несе сформована дирекція об'єкта як нового підприємства чи діюча дирекція підприємства, що є базовим для проекту).

Незалежно від схеми взаємодії особливе значення мають повнота і якість опрацювання договірних відносин між інвестором і учасниками проекту.

У загальному вигляді процес управління проектом передбачає наявність таких типових процедур:

o планування - розробка послідовності майбутніх дій з метою досягнення поставлених проміжних і кінцевих цілей;

o організація - розподіл робіт, відповідальності та ресурсів (трудових, фінансових, матеріальних, часу) для реалізації проекту;

o контроль - порівняння планових параметрів робіт із фактичними і прийняття коригуючих рішень.

Ці функції здійснюються в циклічному взаємопов'язаному режимі. На основі результатів контролю через процес коригування окремих робіт або проекту загалом відбувається перехід до функції нового планування, організації виконання планів, контролю тощо.

Планування забезпечує інформаційну базу для управління проектом. Відповідно до сформованих планів реалізації проекту організовують і координують роботи з проекту, використовують ресурси, досягають проміжних цілей, приймають рішення про необхідність втручання у процес реалізації проекту.

Організуюча функція управління проектом передбачає:

o розподіл ролей і відповідальності між менеджерами;

o формування інформаційних зв'язків між менеджерами (усіх ланок);

o формування й підтримку механізмів виконання прийнятих рішень;

o систему мотивацій для персоналу (усіх рівнів), який реалізує проект.

Побудова ефективної системи контролю передбачає наявність планів, системи звітності про їх виконання, системи аналізу виконання планів, технології реагування на процес реалізації проекту. Технологічно функція контролю - це моніторинг стану проекту (збирання звітних даних), аналіз поточного стану проекту, формування коригуючих впливів на процес реалізації проекту.

Загальна організація управління проектом має переростати в якісну підготовку і реалізацію оперативного управління проектом.

Оперативне управління, тобто постійний безпосередній вплив на ресурси проекту, передбачає розробку й реалізацію:

o календарного, деталізованого за часом і етапами плану виконання робіт;

o бюджету капітальних витрат і надходження коштів;

o бюджету поточних грошових доходів і витрат. Розроблюючи календарні плани, менеджери проекту керуються

певними принципами і вимогами, що забезпечують ефективну роль календарних планів у щоденній організації робіт за проектом (рис. 10.1):

o деталізація робіт;

o реалістичність цілей і завдань;

o визначення для кожної роботи відповідального менеджера;

o урахування необхідності планування резервів часу;

o призначення відповідального працівника для кожного етапу реалізації проекту;

o постійний контроль за виконанням планових завдань;

o щоденне коригування планів (у межах наявних запасів і резервів часу) з урахуванням досягнутих результатів;

o використання для персоналу системи мотивації до праці згідно з календарним планом.

Рис. 10.1. Завдання календарних планів у керуванні проектом

Такий підхід до використання календарних планів дає змогу забезпечити їх неформальну роль в оперативній роботі менеджерів проекту.

Роботи за проектом істотно різняться залежно від етапу реалізації проекту: підготовчий період; розробка проектної документації; ремонтно-будівельні роботи; будівельно-монтажні роботи; налагодження устаткування; підготовка об'єкта до пуску; освоєння проектної потужності; поточна експлуатація об'єкта; демонтаж устаткування; ліквідація об'єкта. Тому деталізація календарних планів має бути різною відповідно до етапу реалізації проекту.

Резерви часу на непередбачені затримки в роботі можуть досягати 10 %.

Контроль за виконанням календарних планів менеджером здійснюється за графіком. Порівняння його з плановими термінами стає базою для стимулювання кожного виконавця.

У практиці поточного управління проектом бюджет є фінансовим короткостроковим планом, що узгоджує необхідні витрати, диференційовані за видами, і їх грошове забезпечення. Розроблюють цей план з урахуванням календарних планів виконання робіт, кошторисної вартості кожної роботи і загального плану фінансування проекту. Зазвичай поточні бюджети деталізують у часі з точністю до тижня, декади, місяця (рідше - дня).

Бюджет капітальних витрат діє на етапі створення інвестиційного об'єкта, коли реалізація проекту пов'язана переважно із здійсненням інвестиційних витрат і підготовкою об'єкта до виробництва товарів та послуг. Бюджет капітальних витрат передбачає розшифрування сум капітальних витрат і надходження коштів, необхідних для покриття потреби в капітальних витратах.

Капітальні витрати складаються з витрат на придбання і введення основних фондів (будівель і споруд, машин і механізмів, устаткування) з нематеріальних активів, податкових та інших обов'язкових платежів, пов'язаних з формуванням активів проекту.

Надходження коштів для покриття потреби в капітальних витратах у бюджеті деталізується за їх джерелами: власні кошти інвестора, залучені (акціонерний капітал, пайовий капітал, кошти партнерів), позикові (банківський кредит, емісія облігацій) та лізингові.

Поточний бюджет інвестиційного проекту розроблюють для періоду виробництва товарів та послуг, тобто для поточної експлуатації проекту. Цей бюджет характеризує баланс між доходами й витратами від господарської діяльності за проектом.

Серед поточних витрат проекту доцільно виокремити такі:

o сировина й матеріали;

o паливо й енергія;

o комплектуючі вироби;

o оплата праці з нарахуваннями;

o амортизація основних фондів;

o інші прямі витрати;

o накладні витрати.

Поточні доходи складаються з валового доходу від реалізації виробленої продукції та інших послуг.

Різниця між грошовими потоками поточних доходів і витрат є основним результатом проекту в будь-який оперативно контрольований період часу, тобто поточним прибутком. Це основне джерело повернення вкладених у проект коштів і наступного отримання чистого прибутку за проектом понад інвестовані кошти.

Конкретною формою оперативного управління проектом є моніторинг (відстеження поточного стану проекту на основі заздалегідь організованої інформаційної системи агрегованої звітності) реалізації інвестиційного проекту. Завдання моніторингу полягає у своєчасному виявленні ознак зниження ефективності проекту (або відхилень від плану виконання робіт) і реалізації заходів для відновлення планового процесу (показників) реалізації проекту.

Моніторинг передбачає створення спеціальної інформаційної системи збирання та обробки інформації і прийняття рішень:

o добір ключових сфер для відстеження виконання робіт за проектом (чи проектами) або його етапами;

o вибір необхідного інтервалу періодичності побудови узагальненої оцінки виконання робіт;

o побудова ієрархічної системи сигнальних показників, що характеризують найважливіші моменти функціонування кожної вибраної для спостереження сфери проекту;

o створення алгоритмів розрахунку узагальнених оцінок на основі даних про поточний рівень сигнальних показників;

o аналіз загальної ситуації на основі комплексу отриманих агре-гованих оцінок;

o прийняття рішення щодо коригування планів і роботи менеджерів для ліквідації відхилень від діючих планів.

У разі погіршення ситуації, яку неможливо виправити поточними засобами, приймають рішення про припинення робіт і вихід з проекту. Це має бути спеціально організований комплекс дій із продажу (цілком чи частково) активів проекту в короткий термін і з мінімальними втратами.

Вихід з проекту може здійснюватися в різних формах залежно від прогнозу втрат, оцінки ситуації у проекті й на ринку:

o припинення робіт (найчастіше це відбувається на початковій стадії проекту) без продажу активів;

o продаж об'єкта як цілісного комплексу (це може відбутися на стадії експлуатації);

o продаж активів проекту частинами;

o залучення додаткового партнерського капіталу і зменшення власного паю у проекті;

o акціонування активів проекту (при зменшенні власного пакета акцій) і втрата частини або всіх прав на управління проектом;

o продаж активів проекту як об'єкта незавершеного будівництва;

o заморожування робіт за проектом на невизначений час.

Критичне рішення про вихід з проекту приймають у разі серйозної загрози капіталу інвестора. Причинами прийняття такого рішення можуть бути зміни як у зовнішньому середовищі проекту, так і внутрішні проблеми проекту. Типовий перелік таких ситуацій ілюструє рис. 10.2.

Рис. 10.2. Можливі причини припинення робіт за проектом

У разі прийняття рішення про реалізацію інвестиційного проекту основними ознаками, що дають змогу прогнозувати майбутнє якісне керування проектом, є такі:

o професіоналізм і досвід, ділові якості менеджерів проекту, їх чітке розуміння майбутньої системи управління проектом;

o детальність (у часі й за етапами) розробки документації за проектом, особливо його кількісних сторін, і поглиблене обгрунтування (розкриття) кожного положення чи твердження, що міститься у проекті;

o наявність резервів і запасів (часу, фінансових і матеріальних ресурсів) у планах реалізації проекту;

o внутрішня узгодженість проекту (узгодженість окремих частин і розділів);

o домінування у фінансуванні проекту власних коштів інвестора над позиковими та залученими, прагнення розробників при обгрунтуванні економічної частини проекту мінімізувати боргові зобов'язання, складаючи фінансовий проект;

o поділ проекту на черги, кожна з яких після завершення робіт і введення в дію спроможна самостійно працювати і приносити інвесторові дохід;

o підтверджений якісний менеджмент на підприємстві, на базі якого передбачається реалізовувати проект;

o наявність у проекті плану управління проектом і його неформальний зміст;

o рівень знання й розуміння ініціатором проекту його змісту і особливостей відповідно до поданої документації (неформальна обізнаність з деталями проекту);

o наявність у проекті договірного супроводження проекту (майбутніх контрактів між учасниками проекту).

Питання для самоконтролю

1. Значення поняття "управління проектом".

2. Як інвестор має організувати управління проектом, в який вкладено його капітал?

3. Які основні організаційні принципи управління проектом є важливими в реальній інвестиційній діяльності?

4. Хто несе основну відповідальність за результати інвестиційного проекту? Як це має впливати на його дії? У чому має проявлятися жорсткість інвестора при управлінні проектом?

5. Відмінність між жорстким і м'яким управлінням проектом. Чи може взагалі управління проектом бути м'яким?

6. Складові процесу управління проектом.

7. Складання календарних графіків виконання робіт за проектом.

8. Як би Ви добирали персонал для управління проектом?

9. Мета і зміст моніторингу реалізації проекту.

10. Яке значення для реалізації проекту має опрацювання контрактних відносин між його учасниками? Що є основним у цій роботі?

11. Відмінність "оперативного управління" від "управління" проектом? Які ознаки свідчать про те, що процес управління "оперативний"?

12. Управління поєднує планування, організацію і контроль. Чи різняться ці аспекти управління?

13. Як зацікавити персонал проекту в його кінцевих результатах?

14. Основні принципи розробки календарних планів для цілей управління проектом.

15. Зміст і мета розробки капітального і поточного бюджетів проекту. У чому їх відмінність?

16. Як організувати моніторинг проекту? Що головне в моніторингу - збирання інформації чи поточний контроль?

17. З якою метою й коли коригують плани? Чи треба обмежувати бажання коригувати плани реалізації проекту?

18. Зміст організації виходу з проекту. Як це відбувається? Критерії оцінки цього процесу.

19. Причини прийняття рішення про вихід з проекту.

20. За якими ознаками можна прогнозувати, що проект управлятиметься ефективно?

21. У яких формах може відбуватися вихід з проекту?

22. Типові помилки управління проектом.

Література [1, с. 58-64, 304-336; 2, с. 266-270, 381-383; 4, с. 98-119; 8, с. 448-460]