Главная Менеджмент Конспекты лекций Управління спецпроектами (конспект лекцій НУДПСУ)

Управління спецпроектами (конспект лекцій НУДПСУ)

5.7. Фактори вибору оптимального рішення

Однією з передумов успішного управління проектом можна назвати комплекс заходів та рішень, кінцевою метою яких є ефективний контроль за ресурсами проекту з урахуванням часових, фінансових та технічних обмежень. Основною проблемою для менеджерів проекту є оптимальне поєднання трьох заданих величин, а саме – вартості, строків та якості (технічних умов).

Під оптимізацією розуміють оптимум Парето, він означає вибір такого оптимального рішення у багатокритеріальній системі, яке не може бути удосконалено по жодному критерію без погіршення по іншому критерію. Таким чином, оптимум по Парето забезпечує задовільне рішення для групи критеріїв.

Наприклад, розподіл ресурсів по Парето вважається оптимальним, якщо жоден з альтернативних варіантів розподілу ресурсів не може покращити використання хоча б одного виду ресурсу без погіршення використання інших ресурсів.

По відношенню до основних обмежень проекту – строків, якості та вартості - оптимальне рішення по Парето означає, що неможливо, наприклад, скоротити строки реалізації проекту без збільшення його вартості або зниження якості. Оскільки кожен проект має власні особливості, то процес вибору оптимального співвідношення між основними параметрами проекту є активним компромісним процесом, який здійснюється протягом всього строку життя проекту. На цей процес здійснюють вплив як зовнішні, так і внутрішні фактори проекту. Отже пошук оптимального рішення завжди є компромісним процесом.

Вибір компромісного рішення завжди залежить від основних обмежень проекту. При цьому можливі варіанти, коли в проекті фіксованими є один, два або всі три обмеження.

Табл. 5.1. Фактори вибору компромісного рішення

Ситуації А і Б являють собою типові компромісні рішення в управлінні проектами. Наприклад, більшість проектів НІОКР можна віднести до категорії А-3. Якісні характеристики дослідних проектів, як правило, мають чіткі межі, в той же час, такі фактори, як вартість та строки можуть не відповідати встановленим вимогам, тобто вони є компромісними факторами. Визначення компромісів залежить від наявних альтернатив.

Більшість проектів, пов’язаних із виробництвом обладнання, підпадають під категорію А-1 або Б-2. При цьому час є головним фактором, тому що чім швидше почнеться виробництво, тим швидше повернуться інвестиції. З іншого боку, важливими є також технічні вимоги, які впливають на рентабельність таких проектів. Якщо аналіз всіх можливих альтернатив указує на високий потенціал проекту, то фактором, який можна змінювати (компромісним фактором) стає вартість (Б-2).

Якщо жоден фактор не є фіксованим (В-2), то пошук компромісного рішення не має сенсу, тому що немає обмежувальних параметрів.

Таким чином будь-які компромісні рішення призводять до зміни одного фактора на користь іншого.

5.8. Методологія прийняття компромісного рішення

Пошук оптимального співвідношення між якістю, термінами та вартістю необхідно поєднувати із системним підходом до управління, тому що будь-яке рішення безпосередньо впливає на підсистеми та підрозділи команди проекту.

Процес прийняття компромісних рішень має шість етапів:

1. Визнання та розуміння основної причини виникнення конфлікту. Мета цього етапу – визначити потенційну причину виникнення конфлікту, а отже , визначити можливі компромісні рішення. В більшості випадків причини конфліктів пов’язані з помилкою або некомпетентністю працівників.
2. Перегляд цілей проекту. Такий перегляд включає аналіз зовнішніх факторів, які впливають на ці цілі і можуть їх змінювати протягом життєвого циклу проекту. Наслідком такого аналізу може бути перегляд усієї проектної документації.
3. Аналіз зовнішніх факторів проекту та його статусу. Цей етап включає порівняння фактичних строків, витрат та стандартів із запланованими результатами. Особлива увага приділяється проблемним моментам. До найбільш важливих зовнішніх факторів, які підлягають аналізу належать:
4. фінансові ризики;
5. контракти;
6. розвиток інших проектів;
7. конкуренція.
8. Визначення альтернативного варіанта розвитку проекту. Цей етап включає:

а) складання списку альтернативних варіантів виконання проекту шляхом зміни головних параметрів – ціни, якості та строків;

б) складення “дерева рішень” по кожному виду діяльності, строкам та витратам, визначення ймовірності успіху для кожної умови;

в) вибір остаточної стратегії, узгодженої з керівництвом компанії, впровадження цієї стратегії. При цьому, для прогнозування потенційних проблем складаються таблиці альтернативних оцінок, вони включають наступні аспекти:

1. вплив на інші проекти;
2. необхідність переробки/ доробки попередніх робіт;
3. ступінь складності ремонту та технічного обслуговування;
4. необхідність виконання додаткових завдань в майбутньому;
5. вплив на життєвий цикл проекту;
6. вплив на зацікавлених осіб проекту.

Для порівняння різних альтернатив використовуються різні методи. Одним з таких методів є приведення всіх альтернатив до єдиного грошового еквіваленту, що дозволяє порівнювати їх як рівнозначущі величини. Труднощі використання такого методу полягають в тому, що деякі фактори важко оцінити в грошовому еквіваленті (наприклад, техніка безпеки, екологія).

Табл. 5. 2 Аналітичний метод порівняння альтернатив

Для виправлення критичної ситуації існує декілька коригуючих дій, наприклад:

1. понаднормативні часи;
2. введення змінної роботи;
3. залучення додаткових трудових та фінансових ресурсів;
4. зміна технічних умов;
5. використання сторонніх підрядників;
6. зміна проектної документації.
7. Перегляд плану виробництва робіт. На цьому етапі рекомендації менеджерів щодо обраних альтернатив представляються керівництву для узгодження. Після узгодження з керівництвом знову починається детальне планування проекту, побудова графіків та інші роботи.