Главная Менеджмент Теория и практика управления персоналом - Щёкин Г. В.

Теория и практика управления персоналом - Щёкин Г. В.

5.2. Методы оценки работников

Одной из главных функций кадровой службы на предприятиях и в учреждениях является оказание помощи администрации в определении деловых и моральных качеств работающих с целью их полной мобилизации на производстве и в сфере обслуживания. Во многих странах предпринимательские организации издают специализированные журналы и бюллетени, где регулярно освещаются методы оценки, подбора и расстановки кадров как традиционными способами, так и с использованием последних нововведений [1; 5].

В частности, Национальная ассоциация руководителей кадровых служб Франции один из номеров журнала "Персонал" посвятила проблемам организации работы по оценке и подбору кадров. Как показали публикации, практикуемые во Франции системы оценки кадров весьма различны по сложности. На предприятиях среднего размера большая свобода действий предоставлена руководителям подразделений, которые с одобрения дирекции практикуют время от времени собеседования с подчиненными; при этом отчеты о таких беседах не всегда доводятся до сведения самих подчиненных.

На некоторых предприятиях существуют более развитые системы, предусматривающие заполнение самим аттестуемым рабочего документа, где он подводит итоги своей работы, дает оценку собственным успехам и овладению порученным участком работы. Этот документ служит исходной базой для собеседований (организуемых ежегодно или через полтора года). При этом руководство не всегда информирует кадры об оценке их работы. Наконец, на крупных фирмах беседы с подчиненными не ограничиваются обсуждением профессиональных дел, а касаются также оценки их потенциальных возможностей. Документы собеседования подписывают аттестуемый, его непосредственный начальник и следующий по служебному положению руководитель. Эти сложные системы предусматривают ведение досье на каждого опрошенного. Однако, по свидетельству французских специалистов, большинство содержащихся в личном досье оценок носит усредненный характер типа "удовлетворительно". Они объясняют это тем, что руководители цехов и служб не хотят "волнений" в коллективе. Поэтому плохие работники не получают неудовлетворительных оценок из-за опасений руководителей задеть их самолюбие, а хорошие работники остаются вне поля зрения руководства предприятия или учреждения.

Социологи отмечают, что кадровые службы во Франции отходят от прежней практики оценки кадров по системе школьных баллов, ибо она отпугивает молодых специалистов при приеме на работу. На смену произвольным оценкам начальства приходит более взвешенная и разносторонняя оценка работников по результатам собеседований и их рабочим документам. В этом случае заинтересованное лицо может обратиться к руководству с протестом по поводу несогласия с вынесенной ему оценкой. В целом о работнике судят не столько по результатам выполняемых им служебных обязанностей, сколько по его творческим возможностям. Примечательно также, что оценка (аттестация) кадров во Франции применяется чаще на крупных предприятиях, чем на средних и мелких, и в большей мере в учреждениях, чем в сфере материального производства.

В книге "Искусство управлять" Б. Галамбо анализирует два подхода к оценке работников. Первый — базируется на задачах и требованиях научного управления производством, делая акцент на оценке кадров с помощью подробного описания служебных обязанностей, что, по мнению администрации, позволяет оценить достигнутые результаты объективным образом. При этом, отмечает автор, если оценку дают два сотрудника одновременно, то они должны прийти к одному выводу. В этой оценке собеседование не является обязательным. На практике же подобный подход обнаружил свои ограниченные возможности в силу субъективности.

Второй подход основан на концепции "человеческих отношений", следуя установке, что "счастливый человек — производительный работник". В этом случае собеседования играют решающую роль, так как позволяют лучше узнать работника, определить трудности, с которыми он сталкивается, и наметить пути их устранения. Но при этом подходе проявляется неумение некоторых руководителей успешно вести беседу, поэтому многие начальники цехов, отделов и служб, имеющих отношение к управлению персоналом, прибегают к советам специалистов. В целом указанные подходы дополняют друг друга [1; 5].

Практика показывает, что классическая система оценки кадров с помощью перечисленных методов не везде функционирует успешно. На практике многие руководители цехов и служб предприятий предпочитают сами заполнять личные карточки (рабочие документы) на работников и отсылать их досье в отдел кадров, не теряя времени на собеседование с заинтересованными лицами. Поэтому к молодым инженерам прикрепляют наставников, которые дают оценки своим подопечным. Они не должны занимать посты непосредственных руководителей своих подопечных. Ежемесячно они собираются на совещания в рамках "комиссии молодых специалистов" и выносят суждения об увеличении зарплаты каждому из своих подшефных. Благодаря хорошему знанию структуры производства и имеющихся вакансий наставники помогают молодым специалистам найти работу по душе и способствуют их продвижению по службе.

По наблюдениям западных специалистов кадровой службы, отношение работников к процедуре собеседований со своим непосредственным начальством неоднозначно. Замечено, что все опрашиваемые ощущают перед собеседованием некоторое стеснение, как перед экзаменом, а некоторые выражают недовольство тем, что непосредственные руководители не могут немедленно повлиять на их карьеру и заработок. Отсюда желание опрашиваемых встретиться с руководителями более высокого ранга, от которых зависят увеличение зарплаты и продвижение по службе. В связи с этим некоторые специалисты предлагают не увязывать регулярные собеседования с вопросами зарплаты и карьеры, так как они должны решаться выше и не должны влиять на "непринужденный" ход беседы.

Применяемые в западных странах системы и методы оценки кадров имеют различные названия: годовая аттестация персонала, оценка по результатам работы, оценка по достижению поставленных целей и т. п. Теоретически все эти системы включают следующие элементы: оценку достигнутых результатов, ежегодные собеседования, рассмотрение годовых итогов работы и профессиональной подготовки, аттестацию за год, определение целей (задач) и оценку полученных результатов, управление выбором целей и др. Общей для этих систем оценки кадров является необходимость периодических бесед руководителей с подчиненными. При этом в собеседованиях должны освещаться три главные темы:

• определение (выбор) целей в форме индивидуального плана работы с последующим контролем;

• профессиональная адаптация работника на рабочем месте или овладение им порученной задачей;

• потребности и перспективы профессионального роста работника, иногда за пределами его рабочего места [1; 5].

Собеседования могут проводиться по заранее составленному плану (на основе специального опросника-формуляра). Собранные сведения поступают в отдел (управление, службу) кадров и служат основой для выработки планов профессиональной подготовки и переподготовки кадров, для управления продвижением работников по службе и, наконец, для координации и контроля решений по увеличению зарплаты в рамках общей концепции в этой области. Многие западные специалисты считают, что беседы подчиненных с руководителями являются важным средством общения внутри коллектива.

В пособии по оценке кадров Томаса X. Паттена, предназначенном для администрации предприятий и учреждений, автор отмечает, что определение ценности работника на основе черт его характера не дает надежных выводов, которые легко опротестовать под предлогом их "субъективизма", поэтому лучше оценивать работников по результатам их труда и поведения.

По мнению многих специалистов, эффективным методом стимулирования сотрудников является информирование их о том, что ожидает от них администрация или учреждение. Сотрудники администрации и кадровой службы должны избегать увязки результатов собеседований с одновременным повышением зарплаты, так как в этом случае беседа может свестись только к этому вопросу. Не следует менять систему оценок каждый год. Работу сотрудника желательно оценивать в рамках его прямых обязанностей, но не ограничиваться только этим, так как можно затормозить его профессиональный рост. Ежегодное собеседование не должно быть неожиданностью для работника, оно должно быть продолжением повседневных контактов с непосредственным руководством. Служба кадров обязана следить за тем, чтобы собеседования протекали в надлежащей форме, и по просьбе участников облегчать процедуру беседы. Обязанностью кадровой службы является также изучение всех заполненных формуляров-вопросников для объективного суждения об уровне предъявляемых к персоналу требований, ориентируясь на лучшие образцы. Накануне беседы руководителем должны просматриваться все предыдущие оценки работника. Аттестация на предприятиях и в учреждениях должна вводиться, начиная с высоких звеньев руководства, которые должны пройти 20-часовую подготовку с применением деловых игр [1; 5].

Несмотря на недостатки, оценка работника в зависимости от реализации поставленных целей является эффективным методом проверки и позволяет лучше планировать деятельность организации. Заинтересованный работник может сам намечать цели (задачи) в результате анализа своих возможностей и учета слабых мест, после чего эти вопросы выносятся на обсуждение с руководством. Такая система должна применяться по желанию, и для ее внедрения необходимо несколько лет.

По мнению западных специалистов, роль службы кадров при традиционных методах оценки всех работников сводится к следующему:

• разработке программы и определению календарных сроков проведения оценок (аттестаций), ознакомлению с ними заинтересованных лиц;

• обеспечению руководителей цехов и других подразделений необходимой документацией;

• широкому ознакомлению персонала с системой оценки кадров и способами ее применения;

• обучению руководителей всех уровней техническим приемам проведения аттестаций;

• ежегодному обобщению результатов работы по оценке кадров и формулированию соответствующих выводов;

• координации усилий по реализации мер, вытекающих из результатов аттестаций, включая профессиональную подготовку (обучение), продвижение по службе, надбавки к заработной плате, перевод на другую работу и т. п.;

• совершенствованию системы оценочных показателей, их содержания и применения [1; 5].

В последние годы за рубежом получают широкое распространение новые методы отбора и оценки кадров с использованием научно-технических методов. К ним можно отнести психологические тесты, графологию, "сценарий жизни", специальные вопросники, изучение мозговой деятельности с помощью ЭВМ и т. д.

Как правило, тесты делятся на три группы:

• психомоторные, целью которых является анализ рефлексов и сноровки;

• интеллектуальные, посредством которых определяются способности к абстрактному мышлению, анализу, определению существа проблемы и т. п.;

• личностные, выявляющие основные черты характера.

К психологическим примыкает графологический метод определения способностей человека по характеру его почерка. Анализ почерка и манеры письма позволяют, по мнению специалистов, определить степень интеллигентности, общительности и силы воли кандидата. Графологический метод в последнее время часто применяется при найме рабочей силы и рекламируется в специальной литературе, однако следует учесть, что для того чтобы успешно овладеть им, необходимы три года учебы и несколько лет трудового стажа.

Оценка кандидата с помощью "сценария жизни", т. е. посредством информации о перипетиях его трудовой биографии и семейной жизни, выяснения обстоятельств жизни, начиная с самого детства, что происходит во время беседы со специально подготовленным сотрудником кадровой службы, основывается на том, что, по мнению специалистов, "сценарий" — это план жизни, предопределенный генами родителей, получивший их поддержку и оправдавшийся в ходе последующих событий. Указанный прием является вспомогательным и не может заменить традиционных методов оценки кадров на основе документов и подробных бесед.

В последние годы появились отдельные фирмы, специализирующиеся на разработке современных методов подбора и оценки кадров с предоставлением консультационных услуг. Например, фирма "Персонел Администрейшн" (США) разработала вопросник, содержащий 90 пар суждений-оценок положительного и отрицательного свойства. Опрашиваемый должен останавливать свой выбор на тех суждениях, которые максимально характеризуют его. По результатам опроса составляют график-диаграмму, анализ которого дает представление о таких качествах, как динамизм, общительность, стиль работы, эмоциональность, независимость, направленность, способность руководить и т. д. При этом подвергаются оценке 20 факторов человеческого поведения в процессе работы; факторы личной жизни затрагиваются лишь в незначительной степени. Процедура заполнения вопросника длится 10—15 минут и, по словам авторов метода, дает немедленную "обратную связь". Указанный метод, получивший название "метод предпочтительного уровня", используется более 15 лет в различных странах мира на договорных началах. По утверждению сотрудников фирмы, им можно пользоваться на любом предприятии и в любом учреждении для оценки работников любого уровня, начиная с телефонистки и заканчивая генеральным директором [1; 5].