Главная Менеджмент Международный менеджмент - Родченко В.В.

Международный менеджмент - Родченко В.В.

Положение начальника на предприятии

"Модель Гарцбурга" предусматривает уважение самостоятельности сотрудника в действиях и принятии решений; начальник же обязан давать своим сотрудникам свободу в рамках их заданий и компетенции. При этом важно помнить, что нормальная работа на участках, подчиненных начальнику, осуществляется без его особых указаний и под собственную ответственность сотрудника. Право действовать или принимать решение в рамках делегированных полномочий имеется у сотрудника, а не у начальника. Сотрудник имеет свободу выбора пути, который приведет его к успеху. При возникновении разногласий между сотрудником и начальником принимает решение о выборе тот, к чьим обязанностям и компетенции относится принятие решения и кто за это несет ответственность.

Особой формой попытки переложить ответственность является так называемое совместное решение. Если инициатива по совместному решению исходит от сотрудника, то имеет место замаскированная форма обратного делегирования ответственности. Сотрудник вовлекает начальника в процесс принятия решения с тем, чтобы создать себе желаемое прикрытие для страховки. Если инициатива по принятию совместного решения исходит от начальника, то здесь речь идет о скрытой форме приема обратно переданной ответственности. Причины, которые побуждают начальника подключиться к принятию решения сотрудником, в основном, следующие:

• начальник не может смириться с мыслью, что есть непосредственно ему подчиненный участок, в функционирование которого он не может вмешиваться;

• начальник полагает, что у сотрудника нет необходимой квалификации для выполнения порученных ему заданий и переданных полномочий. Вместо того, чтобы сказать ему об этом открыто и принять меры для повышения его квалификации, начальник выбирает ложный путь.

В действительности речь при этом идет не об истинном совместном решении, при котором оба принимают участие в выработке решения как равноправные партнеры, и если они не могут прийти к соглашению, то решение не принимается. Это становится очевидным, если задать вопрос: "Что, собственно, случится, если у начальника иное мнение, чем у сотрудника?" Обычно сотрудник подчиняется, а начальник именно этого и хочет. Если сотрудник не подчиняется и идет на конфликт, то начальник оказывает давление и в конце концов проводит свою линию.

Осуществление критики — это неотъемлемая и неделегируемая обязанность каждого начальника. С помощью критики начальник корректирует ошибки в поведении или работе сотрудника. Критика является одновременно предпосылкой того, чтобы сотрудник осознал свои ошибки и избегал их в будущем.

Критика должна осуществляться по определенным правилам, которыми должен руководствоваться начальник. В производственной практике эти правила постоянно нарушаются, так как начальник или не знает их, или пренебрегает ими; в таком случае преследуемая критикой цель не достигается.

Основные принципы критики:

1. Критика разрешена начальнику только в адрес непосредственно подчиненных ему сотрудников и с глазу на глаз.

2. Критическая беседа состоит из нескольких этапов, логически сопряженных в определенной последовательности:

а) установления контакта с сотрудником, являющегося предпосылкой настоящего разговора. Некоторые начальники считают, что при установлении контакта можно отказаться от принципа "время — деньги". Без установления контакта настоящий разговор не состоится. По мнению Р. Хена, чем тяжелее случай, тем стабильнее должен быть "контактный мост";

б) оценка ситуации при выслушивании сотрудника. Прежде чем выносить критическое суждение, обе беседующие стороны должны спокойно выяснить детали обсуждаемой ситуации. Если положение вещей неясно, оно не может служить базой для оценки поведения сотрудника.

Так же, как и контроль, критика является важным механизмом во взаимоотношениях между начальником и сотрудником. Будет она оказывать положительное или отрицательное воздействие на совместную работу, зависит в значительной степени от того, каким образом начальник использует это средство для управления.

Основные ошибки начальника, допускаемые при критике своих сотрудников:

1) начальник сопровождает свою критику оскорбительными оценками и ироническими замечаниями;

2) нарушает важнейший принцип, состоящий в том, что критика может осуществляться только наедине с подчиненным;

3) критикует работу сотрудника в его отсутствие перед третьими лицами, что подрывает доверие между начальником и сотрудником;

4) в своей критике исходит из предвзятого мнения и не позволяет сотруднику изложить свою позицию;

5) жестко критикует сотрудника без учета его многолетней безупречной работы;

6) избегает открыто назвать сотруднику его ошибки. Он выражает свою критику исключительно изменением своего отношения или намеками, заставляя сотрудника в недоумении гадать о причинах такого поведения начальника;

7) неоднократно возвращается к предмету критики, осуществляя тем самым многократное осуждение за одну и ту же провинность.

Критика, даже оправданная, но высказанная в оскорбительной форме, теряет свою действенность, так как не ориентирует сотрудника на осознание ошибок и на их исправление, а наоборот, увеличивает непонимание между начальником и сотрудником.

В настоящее время существует единое мнение на тот счет, что как удовлетворение потребностей сотрудника на рабочем месте, так и социальное спокойствие в целом существенным образом зависят от возможно большего учета этих потребностей при организации работы и управлении на предприятии.

Мотивацию наряду с другими элементами следует рассматривать как элемент управления, однако она не может олицетворять собой управление на предприятии как единое целое.

На предприятии, направленном на результат, часто встречаются явления, которые не соответствуют потребностям сотрудников, но которые не так просто изменить. К ним относятся, например, вынужденные меры относительно рабочего времени, суженные полномочия, всевозможные дисциплинарные меры и т. п. В таких условиях руководство предприятия находится под давлением обстоятельств и вынуждено действовать без учета мотивации сотрудников. Речь идет о том, чтобы организовать управление на предприятии так, чтобы, с одной стороны, можно было действовать в соответствии с потребностями предприятия и его целями, а с другой стороны, чтобы каждый сотрудник получил шанс в рамках этого порядка реализовать свои представления и достичь удовлетворения своих потребностей. Другими словами, необходимо применение на практике такого стиля управления, который повышал бы уровень мотивации. В Германии и других западных странах в значительной степени утвердилось мнение, что этому требованию как нельзя лучше соответствует управление с делегированием полномочий.

Воздействие механизма управления с делегированием полномочий на уровень мотивации можно проиллюстрировать следующим образом:

• возможна самореализация и полная самостоятельность на конкретном участке;

• можно достичь успеха благодаря своему труду;

• возможно проявление творческих способностей в условиях свободы выбора в принятии решений на своем участке;

• определение обязанностей и компетенции в описании рабочего места обеспечивает сотруднику необходимый круг полномочий и освобождает его от произвола начальника;

• благодаря возможности консультирования начальника сотрудник включается в процесс принятия решения, реализуя при этом свои знания и умения, что поддерживает в человеке самоуважение;

• невысказанная благодарность при управлении с делегированием ответственности рассматривается как невыплаченная зарплата;

• информация сверху, имеющая особое значение для мотивации сотрудника, является обязанностью начальника;

• контроль должен в значительной степени соответствовать потребностям сотрудников, поскольку он рассматривается как средство, призванное помочь сотруднику избежать неправильных действий и своевременно скорректировать ошибки;

• критика должна не оскорблять сотрудника, а способствовать улучшению его работы;

• решающее значение имеет обсуждение с сотрудником, которое дает ему возможность занять критическую позицию по отношению к начальнику, выразить мнение относительно его планов и, следовательно, принять участие в выработке решения. Таким образом сотрудник реализует возможность самоутверждения и раскрытия своего потенциала.

В целом, управление с делегированием полномочий дает сотруднику уверенность в себе, а также в том, что он осуществляет свою деятельность на предприятии как принимающий решения и консультирующий предприниматель.

Итак, на основании изложенного выше можно сделать вывод о том, что при управлении с делегированием ответственности мотивация заключена в самой системе. Ее не нужно привносить извне. Начальник, который соблюдает правила этой системы, действует мотивирующе. Мотивация включена в управление.