Главная Менеджмент Международный менеджмент - Родченко В.В.

Международный менеджмент - Родченко В.В.

1.5. Глобальное видение и новое аналитическое мышление

В последние годы в литературе по менеджменту значительно увеличилось количество статей, касающихся вопросов глобализации. Специалисты отходят от межнационального восприятия современного бизнеса и рассматривают его преимущественно с глобальной точки зрения. Речь идет о глобализации рынков, фирм, структур и о развитии стратегий глобализации.

Глобализация — усиление взаимозависимости национальных экономик, переплетение социально-экономических процессов, которые осуществляются в разных регионах мира и принуждают фирмы к поиску лучших условий деятельности.

Движущими факторами глобализации являются:

• преодоление неравномерного размещения сырьевых и энергетических ресурсов на планете;

• природно-климатические и экономико-географические различия, которые обусловливают территориальное разделение труда, специализацию стран и вызывают развитие и углубление взаимосвязей между ними;

• достижения транспорта и коммуникаций;

• ускорение темпов технологических нововведений и вывод изобретений на рынок;

• возрастание открытости рынков и международных отношений.

Тормозящие факторы глобализации — различия социально-экономических систем, вмешательство государств в экономику и политика протекционизма, колебания обменных валютных курсов, идеологические различия, религиозные ограничения, традиционные конфликты и др.

Одним из первых практиков, употребивших термин "глобальное мышление", был исполнительный директор фирмы "General Electric" Дж. Уэлч, который в начале 1988 г. призвал руководителей системы внутрифирменной подготовки менеджеров развивать "глобальный склад ума" в ответ на конкурентный вызов со стороны европейских компаний "Asea Brown Boveri", "Olivetti", "Elektrolux". При этом подчеркивалось, что развитие глобального мышления должно отличаться от развития межнационального и национального мышления.

Структура глобального мышления включает новое, глобальное, видение проблем, а также предполагает новые аналитические навыки и способность пользоваться новыми стратегическими концепциями.

Исторически ранее других сформировалось "внутреннее" мышление, ограниченное рамками отдельной территории или отдельной страны. Оно все еще типично для компаний в странах с обширным внутренним рынком. Такому типу мышления присущи хорошее знание национальной культуры и сильное влияние так называемого синдрома "изобретено не здесь".

На следующем этапе появились менеджеры, обладающие "межнациональным" складом ума и способные принимать решения на уровне двух стран. Такие менеджеры, как правило, долгое время пребывали в одной из зарубежных стран. В результате они приобрели некоторые полезные навыки по международному бизнесу, которые, однако, недостаточны для формирования глобального восприятия.

Более близки к глобальным менеджерам специалисты, мыслящие на многонациональном уровне. Обычно это люди, обладающие богатым опытом в области международного сотрудничества нескольких стран. Однако и это еще не обеспечивает глобального мышления.

Глобальное восприятие выходит за рамки межнационального и многонационального мира. Оно характеризуется мысленной равно-удаленностью от всех основных рынков (Северной Америки, Европы и Азиатско-Тихоокеанского региона). Глобальное мышление формируется на основе знаний о мире независимо от количества посещаемых стран. Носитель глобального мышления может вообще не ездить по миру, но он должен уметь "видеть" сквозь границы отдельных территорий и стран.

Прежде всего в "банк данных" глобального разума следует включить информацию о географии основных мировых рынков. Сведений о рынках, которыми обладают специалисты межнационального и многонационального уровня, явно недостаточно. Кроме того, требуются глубокие знания в области всемирного исторического развития, мировой экономической системы, а также понимание глобальных тенденций на политической арене, знание мирового бизнеса. При этом основные различия рассматриваемых подходов заключаются не в объемах информации, а в процессах обработки имеющихся данных, в используемых системах координат и предполагаемых "углах зрения".

Глобальное мышление предполагает наличие определенных основных навыков работы на мировом рынке, формирование которых зависит от способности переходить от одних видов работы к другим.

Система категорий, разработанная М. Портером, позволяет воспринимать конкуренцию не только внутри отдельных групп товаропроизводителей, но и в более широком контексте. Центральным звеном этой аналитической концепции являются так называемые ключевые факторы успеха, представляющие собой основные требования, которым должна удовлетворять любая фирма, желающая добиться преимуществ в определенной отрасли и длительное время сохранять свою конкурентоспособность.

При выходе на уровень всемирной конкуренции следует установить, можно ли для достижения преимущества над конкурентами воспользоваться ключевыми факторами успеха, действуя одновременно на нескольких рынках. Одной из задач в рамках глобального подхода является анализ промышленности в мировом масштабе и обнаружение наиболее благоприятных мест для реализации потенциальных возможностей фирмы.

В настоящее время уже есть компании, которые сталкиваются с реальными глобальными потребителями, имеющими идентичные потребности и желания. Покупатели каждой страны, возможно, по-разному удовлетворяют ту или иную потребность, но устойчивое присутствие конкретного товара на многих рынках свидетельствует о том, что его производство и сбыт достигли стадии глобального охвата потребителей. В таких условиях глобализация предложения может способствовать достижению конкурентных преимуществ. Вместе с тем глобальный подход не предполагает полной идентичности продуктов и их продажи повсюду одинаковыми методами. Менеджер с глобальным складом ума должен владеть различными стратегиями, чтобы иметь возможность выявлять интересы потребителей к глобальным товарным маркам, товарам и услугам.

Сегодня во всем мире существует тенденция к возрастанию числа покупателей, стремящихся к глобальному выбору при совершении покупок. Традиционно потребители делали покупки после сравнения товаров, изготовленных на ограниченной территории (ближайшей к месту жительства или стране проживания). С ужесточением конкуренции на национальных рынках фирмы начали завязывать отношения с новыми поставщиками и заказчиками за границей. Это привело к расширению географии международных поставок. Многие компании осознали необходимость формирования абсолютно новых организационных структур — таких, как глобальные независимые хозяйственные единицы, созданные фирмой "IBM".

Важно, чтобы глобальные менеджеры обрабатывали имеющуюся информацию на основе новых принципов. Традиционная сегментация бизнеса предполагает выделение сегментов потребителей и определение географических границ интересов. Менеджер, мыслящий на международном уровне, делая акцент на географических различиях стран, ключевое значение придает делению на сегменты потребителей.

Глобальный менеджер, располагающий теми же фактами, рассматривает мир с иных позиций. Отправной точкой для него часто является узкий сегмент потребителей определенного продукта, и он анализирует географические границы интересов внутри этого сегмента. В конечном счете глобальный менеджер видит больше различий между сегментами потребителей, чем между территориями. При этом основное внимание концентрируется на общих чертах всех потребителей, входящих в изучаемый сегмент. Обнаружить такие сходства гораздо труднее, чем найти поверхностные, часто преходящие различия при сравнении нескольких географических регионов.

Во многих компаниях руководители имеют полномочия в пределах определенного географического региона, поэтому они собирают информацию только на своей территории, часто не учитывая в своих прогнозах тенденций развития других регионов. Глобальный менеджер должен обладать способностью видеть взаимосвязи в промышленности и бизнесе на обширной территории или в нескольких регионах. Отвечая за функционирование компании в отдельной стране или на определенном рынке (например, в Нидерландах), он должен быть осведомлен о положении в отрасли и состоянии конкуренции не только в этой стране, но и в других государствах Европы, в США и Японии. Это позволяет значительно ускорить процессы инноваций и увеличить гибкость компании.

На практике, однако, многие фирмы продолжают собирать данные лишь по отдельным районам. Это требует, с одной стороны, много времени, с другой — больших материальных затрат. Мыслящий же глобально менеджер будет в состоянии сопоставлять информацию об отрасли, конкурентах, покупателях и заказчиках по многим странам и выбирать сведения, необходимые для принятия решений в конкретной стране. Но для этого фирмам придется изменить отношение к поиску информации и ее использованию.

Ключевой элемент глобального собирательного мышления заключается в способности выявлять ведущие рынки в мировом масштабе, т. е. такие рынки или страны, которые по определенным показателям обладают признаками лидеров. Эти рынки служат для руководителей индикаторами того, что может произойти в других районах или секторах.

Глобальный анализ отраслевых и региональных тенденций развития конкуренции должен проводиться с учетом процессов, протекающих на ведущих рынках, с тщательным изучением возможных взаимосвязей, тогда как межнациональный и многонациональный подходы ограничиваются проведением анализа для каждого рынка в отдельности, без учета ситуации на других.

Отсюда следует важное преимущество глобального мышления — способность накапливать глобальный опыт. Глобальный менеджер последовательно накапливает и отбирает нужную информацию, постепенно строит единую модель, основанную на всеобщем опыте. Таким образом, компании могут использовать опыт любой части мира и с его помощью стать более конкурентоспособными, чем фирмы, которые руководствуются опытом, собранным на ограниченном пространстве.

Наблюдая за организационными изменениями, происходящими в крупных транснациональных компаниях, мы становимся свидетелями появления нового поколения предприятий. Совсем недавно такие крупные компании, как "ICI", "Philips" и "Siemens", были реорганизованы с целью создания большого количества мелких фирм, обладающих оперативной самостоятельностью. Эти предприятия освобождены из-под влияния традиционного территориального менеджмента, когда в каждой стране маркетингом нескольких диверсифицированных товарных групп занималось единственное маркетинговое подразделение фирмы. Теперь маркетинговые и сбытовые организации распределены в каждой корпорации так, что они контролируют свой определенный канал сбыта.

Многие компании сформировали международные автономные "команды" (стратегические предпринимательские единицы), которые ориентированы на определенный сегмент потребителей, ограниченный ассортиментный набор изделий, группу заказчиков или даже на конкретный проект. Но все эти "команды" должны иметь одну общую черту — обладать глобальным мышлением, чтобы воспользоваться преимуществом оперативной свободы.

Среди вновь созданных предприятий, возникших "в тени" крупных многонациональных корпораций, развивается новое течение. Вместо последовательного создания интегрированных дочерних компаний на интересующих рынках молодые агрессивные компании концентрируют функции и объединяют их в отдельные самостоятельно действующие фирмы. В то время, как маркетинг и продажи все еще остаются раздробленными на обширных территориях, другие функции, например финансы, исследования и разработки, производство, сосредоточиваются там, где существуют особые преимущества.

Например, компания "Logitech", мировой лидер по производству компьютерной "мыши" (устройства для ввода информации), разместила подразделения по сборке своей продукции на Тайване, финансы и подразделения по разработке и производству металлических компонентов — в Швейцарии, по производству пластиковых деталей — в США. Все эти подразделения нацелены на глобальные рынки. Более авторитетные компании (такие, как "Olivetti" и "Asea Brown Boveri") также создали схожие модели организации. Но "Logitech" — молодая компания, и ей не мешали корпоративные традиции. Поэтому она могла выбрать для осуществления своих целей наиболее подходящую схему организации.

Вновь создающиеся компании, целенаправленно следующие глобальной стратегии, становятся в последнее время "маяками" для более "взрослых" многонациональных фирм, которые и раньше часто применяли глобальные стратегии для своего развития, но обычно делали это неосознанно.

Очевидно, что новыми формами организации следует управлять скорее как сетями, чем как классическими иерархическими структурами. Успех таких высокоадаптивных организаций, состоящих из автономных подсистем, в конкурентной борьбе все больше зависит от компетентных специалистов, способных мыслить глобально.